Was ist Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri: Definition

Der Begriff Hoshin Kanri bezeichnet eine Methode, mit der man ein gesamtes Unter-nehmen an Durchbruchzielen auszurichten kann. Durch einen Regelkreis wird sichergestellt, dass jeder konsequent an der Erreichung der Ziele arbeitet.

Wo kommt Hoshin Kanri ursprünglich her?

Nach dem Zweiten Weltkrieg nutzten japanische Unternehmen verschiedene Qualitätsmanagement-Werkzeuge aus den USA für die Neuausrichtung ihrer Organisation.

Die Methode zur Steuerung ihrer Unternehmen nannten sie Hoshin Kanri.

• „Hoshin“ bedeutet „Kompassnadel“ oder äquivalent Richtungsmanagement.
• „Kanri“ bedeutet Management oder Steuerung. Hiermit sind die Prozesse der Zielumsetzung, Überprüfung und laufenden Anpassung gemeint.

Zusammengenommen bedeutet Hoshin Kanri: „Management von Zielen und Plänen“

Mit Hoshin Kanri verbundene Unternehmensziele

Der Erfolg führte dazu, dass Hoshin Kanri auch in den USA forciert wurde. Mit der Hos-hin-Kanri-Methode gelang es schon vielen Unternehmen, ein Managementsystem aufzubauen, das ihnen hilft, schnell und mit bemerkenswerter Flexibilität zu reagieren.

Dadurch sind diese Unternehmen in der Lage, sich an plötzliche Veränderungen anzupassen und auf dieser Basis den Erfolg langfristig zu steigern. Viele erfolgreiche Unternehmen führen ihre Produktivitätssteigerungen, Bestandsreduzierungen oder Gewinnsteigerungen auf die Anwendung von Hoshin Kanri zurück.

Wie läuft die Einführung von Hoshin Kanri ab?

Die obige Abbildung zeigt den gesamten Hoshin-Kanri-Prozess. Die ersten drei Schritte bilden den strategischen Planungsprozess mit einer mittel- bis langfristigen Sicht auf das Unternehmen ab.

Im zweiten Schritt wird basierend auf der langfristigen Ausrichtung die Unternehmensstrategie entwickelt, die einen mittelfristigen Charakter hat. Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg zur Erreichung der Vision auf.

Im dritten Schritt werden ausgehend von der Strategie Durchbruchziele festgelegt. Diese stellen die obersten Unternehmensziele dar und gelten als Ausgangsbasis für die weitere unternehmensweite Zielausrichtung.

Ausgehend von den Durchbruchzielen geht man dann in einen jährlichen Regelkreis über, dessen Herz der PDCA-Zyklus ist. In ihm werden die Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens geplant, abgestimmt und umgesetzt. Zunächst findet in Schritt 4 die Jahresplanung auf der Top-Management-Ebene statt.

Anschließend werden im fünften Schritt die Ziele innerhalb der Organisation geplant und abgestimmt. Danach erfolgt auch auf allen nächsten Ebenen eine durchgängige vertikale und horizontale Zielabstimmung. Dieser Prozess der Zielabstimmung wird auch „Catchball-Prozess“ genannt.

Nach der Plan-Phase folgt die Umsetzungsphase. In ihr wird in Schritt 6 kontinuierlich und kurzzyklisch an der Erreichung der Ziele gearbeitet. Daraus entstehen viele kleine Regelkreise auf allen Ebenen, die bis zum Ende des Jahres umgesetzt werden. Diese Regelkreise sind im Grunde PDCA-Zyklen, die auf der Plan-Do-Check-Act-Methode basieren.

In Schritt 7 werden die Ziele regelmäßig reflektiert und gegebenenfalls angepasst. Ändert sich ein Ziel unterjährig, z. B. aufgrund einer veränderten Marktsituation, kann eine zeitnahe Anpassung des Ziels erfolgen.

Am Ende des Jahres – in Schritt 8 – wird die Qualität des Hoshin-Kanri-Prozesses reflektiert und es werden Verbesserungsmaßnahmen für das nächste Jahr eingeleitet. Schritt 8 ist somit das „Act“ aus dem PDCA-Zyklus. Dies wird als „Presidents Diagnosis“ bezeichnet.

Dann startet der neue Jahres-Zyklus und somit die Ziel-Planung für das nächste Quartal.

Hoshin Kanri: Vorteile und Nachteile

Die Vorteile von Hoshin Kanri

• Der große Vorteil bei Hoshin Kanri liegt darin, dass eine klare Fokussierung auf Ziele und die damit verbundenen Prioritäten erfolgt. Dies beinhaltet zum Beispiel das Festlegen von wenigen aber wichtigen Zielen (Durchbruchziele) sowie eine klare Priorisierung von Projekten.

• Außerdem basiert die Hoshin-Kanri-Methode auf dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA). Damit wird zum einen sichergestellt, dass konsequent an der Umsetzung der Ziele gearbeitet wird. Zum anderen ist wird durch die PDCA-Methode gewährleistet, dass in kurzzyklischen Abständen eine Zielüberprüfung stattfindet und bei Bedarf Änderungen an den Zielinhalten vorgenommen werden.

• Ein weiterer Vorteil äußert sich dadurch, dass die Ziele in die gesamte Organisation heruntergebrochen werden. Hier verfolgt Hoshin Kanri jedoch keinen top-down Ansatz, der sich rein in einer Vorgabe von Zielen äußert. Vielmehr liegt der Fokus beim Erarbeiten von Zielen darin, welche Lösungsansätze von den Teams und Mitarbeitern als sinnvoll zur Zielerreichung gesehen werden. Dadurch erreicht man eine hohe Identifikation mit den Zielen in der Belegschaft und Motivation an den Zielen zu arbeiten.

Die Nachteile von Hoshin Kanri

• Eine Herausforderung von Hoshin Kanri liegt darin, dass eine nachhaltige Einführung eine gewisse Zeit benötigt. Im Schnitt müssen Unternehmen bis zu 7 Jahre rechnen, bis eine gesamte Organisation einen durchgängigen Ziele-Prozess haben und flexibel sowie agil an der Erreichung ihrer Ziele arbeitet. Doch zeigen Best Practice Unternehmen wie zum Beispiel Toyota oder Danaher, dass sich dieser lange Atem auszahlt und sich sowohl in der Unternehmensleistung als auch in der Kultur manifestiert.

• Leider denken oft Top Manager, dass sie neue Methoden und Instrumente in die Unternehmen bringen müssen, um u.a. auch ihren Stellenwert ins Licht zu rücken. So kann es natürlich passieren, dass ein Unternehmen bereits seit einigen Jahren an der Etablierung von Hoshin Kanri arbeitet und mit einem Wechsel im Vorstand oder in der Geschäftsführung es zur Ablösung dieses Management-Systems führt. Derweil ist es ein Trug, davon auszugehen, dass es mit einer anderen Methode zwangsläufig besser läuft. Denn wenn man einmal genau hinschaut, wir schnell klar um was es geht. Es geht darum, Ziele zu setzen, die Mitarbeiter einzubinden, kontinuierlich an den Zielen zu arbeiten sowie regelmäßige Überprüfungen vorzunehmen. Hoshin Kanri bietet hierfür den Rahmen, der über die Methode des PDCA-Zyklus abgedeckt ist.

Die X-Matrix bei Hoshin Kanri

Es gibt ein hervorragendes Werkzeug, welches den gesamten Hoshin-Kanri-Prozess unterstützt: die sogenannte X-Matrix. Die X-Matrix zeigt auf einem Blatt Papier alle wichtigen Informationen aus der Zielabstimmung der obersten beiden Management-Ebenen. Oben ist ein Auszug dargestellt.

Man kann sehen, dass das „X“ das Blatt in vier separate Bereiche unterteilt. Oben rechts sieht man, dass dies die X-Matrix auf Top-Ebene ist, denn der Geschäftsführer (GF) ist dafür verantwortlich. Das heißt aber nicht, dass er sie alleine erarbeitet.

Im unteren Feld, auch 6 Uhr genannt, werden die Durchbruchsziele auf Top-Unternehmensebene eingetragen.

Auf der linken Seite, auf 9 Uhr, werden die Ziele für das kommende Jahr definiert. Diese Jahresziele sind von den Durchbruchzielen abgeleitet und unterscheiden sich lediglich im Zielwert.

Oben (auf 12 Uhr) werden die Verbesserungsprioritäten eingetragen. Die Verbesserungsprioritäten gelten für ein Jahr. Wo kommen die Verbesserungsprioritäten her? Diese werden nicht von der Geschäftsführung vorgegeben, sondern die nächste Ebene sagt:

• Das sind aus unserer Sicht die Treiber und
• Diese Faktoren haben einen hohen Einfluss auf die Jahresziele.

Jeder dieser Verbesserungsprioritäten wird dann ein entsprechender Erfolgsindikator zugeordnet. Diese befinden sich auf der rechten Seite bzw. bei 3 Uhr. Die Zuordnung ist ebenso durch die entsprechenden schwarzen Punkte erkennbar. Die Erfolgsindikatoren messen unterjährig, wie gut ein Unternehmen bei der Zielerreichung unterwegs ist.

Ganz rechts sieht man die entsprechenden Verantwortlichkeiten und das ist jetzt eben genau die nächste Ebene, also das Management-Team. Diese sind für die Umsetzung der Verbesserungsprioritäten verantwortlich.

Die schwarzen Punkte symbolisieren die Umsetzungsverantwortung, die Kringel eine unterstützende Funktion, die schwarzen Quadrate die methodische Verantwortung und das Dreieck weitere Schnittstellen.

Erst wenn die Ziele auf den obersten beiden Führungsebenen erarbeitet und abgestimmt sind, geht es auf die nächste Ebene, die sich dann wiederum entsprechend Gedanken macht, was ihre Lösungsbeiträge sind, um diese Ziele zu erreichen.

Welche Rolle spielt der Catchball-Prozess bei Hoshin Kanri?

Catchball bedeutet, dass Ziele empfangen werden; man nimmt sie auf, stimmt sie vertikal, aber auch horizontal ab und wirft sie anschließend sozusagen wieder zurück zu der oberen Ebene.

Dieser Catchball-Prozess passiert im Rahmen der Zielabstimmung in der gesamten Organisation. Bei Hoshin Kanri funktioniert die Zielabstimmung stärker bottom-up, denn der Prozess startet damit, dass der nächsten Ebene die Frage gestellt wird: „WIE könnt Ihr das Ziel erreichen?“

Daraus folgt für die Teams, dass sie aktiv nach möglichen Lösungen zur Erreichung des Ziels suchen müssen und dass sie sich auf Indikatoren einigen müssen, die sie auf ihrer Ebene beeinflussen können. Dadurch wird die nächste Ebene aktiv an diesem Bottom-up-Prozess beteiligt.

Durch die Frage nach dem WIE, wird die nächste Ebene gefordert, eigene Lösungen zum Erreichen der Ziele zu finden. Das schafft Kommunikation zwischen den Ebenen und holt die Menschen von Anfang an mit ins Boot, da Sie ihre eigenen, beeinflussbaren Ziele definieren. Dies nennt man den Catchball-Prozess.

Was ist der Nutzen von Hoshin Kanri?

Erstens erreichen Unternehmen durch Hoshin Kanri systematischer ihre Ziele. Warum?

• Weil eine kurzzyklische und agile Zielverfolgung erfolgt,
• weil Führungskräfte als Coaches und Entwickler ihrer Mitarbeiter agieren und
• weil sie ein effektives Abweichungsmanagement etablieren und so vermeiden, dass Ziele von Periode zu Periode geschleppt werden.

Zweitens schaffen Unternehmen mit Hoshin Kanri einen klaren Zielfokus innerhalb der gesamten Organisation, das heißt, sie erhalten eine durchgängige Transparenz. Außerdem sind durch die Prioritäten klar und Führungskräfte verabschieden sich von Micro-Management und Fire-Fighting.

Drittens hat die Organisation durchgängig abgestimmte Ziele. Die Ziele werden dabei nicht top-down vorgegeben, sondern die Zielerarbeitung erfolgt durch einen starken Bottom-up-Ansatz unter Einbindung der Mitarbeiter. Dabei werden in Dialog- und Kommunikationsprozessen die Ziele untereinander abgestimmt. Damit wird Mitarbeitern das Vertrauen in die eigene Lösungsfindung geschenkt und sie werden mit ins Boot geholt.

In welchen Organisationen entfaltet die Hoshin-Kanri-Methode die größte Wirkung?

Hoshin Kanri ist eine leistungsstarke Methode für große und kleine Unternehmen, um Ziele zu setzen, Fortschritte zu verfolgen und Ergebnisse zu erzielen! Dabei kann Hoshin Kanri unabhängig von der Größe oder der Branche eingesetzt werden. Da die Ursprünge von Hoshin Kanri aus dem Qualitätsmanagement kommen, kann ein erhöhter Einsatz in produzierenden Unternehmen verzeichnet werden. Dennoch setzen auch vermehrt nicht-produzierende Unternehmen Hoshin Kanri ein.

Die Erfahrung zeigt auch, dass Hoshin Kanri die größte Wirkung erfährt, wenn die Ziele bis auf den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Dabei ist es von höchster Bedeutung, dass die Ziele nicht von oben direktiv vorgegeben werden. Vielmehr wird eine grobe Richtung definiert und die Mitarbeiter überlegen sich im Rahmen des Catchball-Prozesses, was ihr Beitrag zum Erreichen der Ziele aussehen kann.

Was die Hoshin-Kanri-Methode von der OKR-Methode unterscheidet und mit ihr verbindet?

Man muss wissen, dass beide Ansätze nicht neu sind. Hoshin Kanri kommt aus den 60er Jahren und OKR aus den Siebzigern. Beide Ansätze fußen auf den Prinzipien von „Management by Objectives“, der auf Peter Drucker zurückgeht.

Beides sind Ansätze, die dazu dienen, die Strategie und die Unternehmensziele in der Organisation zu verankern und die versuchen, die Organisation danach auszurichten;  und das vor allem sehr stark bottum-up geprägt, durch intensive Einbindung der Mitarbeiter.

Man tut gut daran, die Vorteile der jeweiligen Systeme zu verstehen. Denn dann weiß man, was wann entsprechend verwendet werden kann.

Ein Unterschied zu Hoshin Kanri ist: Bei OKR werden generell die Ziele auf Quartalsbasis geplant, das bedeutet, dass jedes Quartal wieder neu geplant wird. Hoshin Kanri plant zunächst für ein Jahr, dennoch lässt sich mit Hilfe der X-Matrix auch ohne Weiteres auf Quartalsbasis planen.

Bei OKR hat man keine X-Matrix. Hier geht man etwas freier mit der Dokumentation der Ziele um. Dennoch ist die X-Matrix ein sehr gutes Instrument, weil es sehr schön alles auf einen Punkt bringt und man gezwungen wird, sich zu fokussieren. Ebenso werden insbesondere auch Ziel-Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bereichen sehr gut visualisiert.

Was gilt es bei der Einführung der Hoshin-Kanri-Methode zu beachten?

Hoshin Kanri muss von ganz oben konsequent vorgelebt werden! Mangelndes Commitment und fehlender Konsens des gesamten Top-Managements ist der schlimmste Fehler.

Außerdem ist eine Fokussierung in Bezug auf Ziele bereits auf oberster Unternehmensebene notwendig. Denn dies ist die Basis für den weiteren Hoshin-Kanri-Prozess.

Weiterhin ist zu beachten, dass Management und Führungskräfte die definierten Ziele bzw. die X-Matrixen dem gesamten Unternehmen, insbesondere den unteren Ebenen, zeigen. Dabei geht es nicht nur darum, die X-Matrixen in allen Details zu kommunizieren, sondern sie mit einer „Geschichte“ zu verbinden, die erzählt, wie die Strategie umgesetzt werden soll. Hoshin Kanri lebt von absoluter Transparenz und Ziel-Durchgängigkeit.

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist, dass Hoshin Kanri in erster Linie als Management-Tool eingesetzt werden muss. Wenn Manager und Führungskräfte während des Jahres zu sehr mit dem Sammeln von Kennzahlen beschäftigt sind, werden sie nicht in der Lage sein, ihre wichtigeren Führungs- und Coachingaufgaben nachzugehen. Manager und Führungskräfte sind unterjährig viel zu stark mit der Erhebung der Erfolgsindikatoren beschäftigt, als sich tatsächlich um die Steuerung und Führung zu kümmern.

Die Erreichung einer hohen Effektivität von Hoshin Kanri wird unter anderem auch dadurch erreicht, dass gute Problemlösungsfähigkeiten vorhanden sind. Ist das nicht der Fall, werden Zielabweichungen von Monat zu Monat verschleppt und die Zielerreichung wird immer unwahrscheinlicher.

Abschließend ist noch ein Punkt wichtig, und zwar das Thema Veränderung. Unser Leben ist geprägt durch ständigen Wandel und damit auch unsere Arbeitswelt. Viele Veränderungen im Alltag passieren oft unbewusst und nebenbei. Die Einführung von Hoshin Kanri nicht!

Wenn Unternehmen planen, Hoshin Kanri einzuführen, passiert das meist aus einer bestimmten Notwendigkeit heraus. Da diese Veränderungen das gesamte Unternehmen betreffen, verlangt es mehr Aufmerksamkeit und das muss gesteuert werden. Die ganzheitliche Begleitung der Menschen ist der zentrale Punkt von erfolgreichem Change Management.

Alles Wissenswerte von Dr. Daniela Kudernatsch zum Thema Hoshin Kanri

Bücher von Dr. Daniela Kudernatsch zum Thema Hoshin Kanri

• Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung; hier bei Amazon
• Methodenhandbuch Hoshin Kanri: Wie Best Practice Unternehmen Krisen meistern; hier bei Amazon
• Hoshin Kanri: Agile Strategy Execution with Policy Deployment (English); hier bei Amazon

Ausgewählte Artikel von Dr. Daniela Kudernatsch zum Thema Hoshin Kanri

• Mahle auf dem Weg zur Excellence (Aus: Wissensmanagement, 07/2015): Um High-Performance-Organisationen zu werden, nutzen Unternehmen zunehmend die Management-Methode Hoshin Kanri. Auch der weltweit agierende Technologie-Konzern Mahle aus Stuttgart startete 2013 in seinem Geschäftsbereich Industry ein solches Projekt. Hier zum Artikel

• Neue Strategie: Hoshin Kanri (Aus: Bindereport, 01/2018): Häufig scheitert die Umsetzung von Strategien an Insellösungen. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt. Hier zum Artikel

Videos von KUDERNATSCH Consulting & Solutions zum Thema Hoshin Kanri

• Der Hoshin Kanri-Prozess: Hoshin Kanri bietet einen einfach Umsetzungsprozess. Ausgehend von einer Vision oder Nordstern wird die Strategie erarbeitet. Anschließend werden Durchbruchziele definiert, auf welche ein jährlicher Planungszyklus folgt. Dieser startet mit einem vertikalen und horizontalen Ziel-Alignment mit anschließender agiler Umsetzung. Hier wird der Zielfortschritt geprüft und bei Abweichung entsprechende Ursachenanalyse vorgenommen. Am Ende des Jahres wird der Hoshin Kanri-Prozess und auch die Strategieumsetzung reflektiert. Zum YouTube-Video

• Der Zielentfaltungsprozess mit Hoshin Kanri: In vielen Unternehmen werden Ziele nach dem traditionellen Muster von MbO (Management by Objectives) kaskadiert. Hierbei werden häufig Ziele top-down definiert oder von den oberen Führungsebenen vorgegeben. Die Folge ist, dass sich die weiteren Führungsebenen oder Mitarbeiter nicht mit diesen Zielen identifizieren, da sie sie selber nicht erarbeitet haben oder nicht beeinflussen können. Wie der Ziel-Ableitungsprozess bei Hoshin Kanri funktioniert erfahren Sie im Video. Zum YouTube-Video

• Zielkaskadierung mit der X-Matrix: Die Vorgehensweise der Ziele-Kaskadierung bei Hoshin Kanri wird durch die X-Matrix begleitet. Dabei werden die Verbesserungsprioritäten der Top-level X-Matrix zur Zielvorgabe für die nächste Ebene. Diese Logik folgt der Idee der Zieltransformation, bei der die Ziele nicht top-down vorgegeben werden, sondern die Lösungsansätze von den nächsten Ebenen erarbeitet werden. Wie die Ziel-Transformation mit der X-Matrix funktioniert, erfahren Sie im Video. Hier zum YouTube-Video

• Die virtuelle Tour durch die Online-Ausbildung Hoshin Kanri Masterclass: Klicken Sie auf den Link und Sie erhalten einen Rundgang durch den Videokurs. Damit bekommen Sie den besten Einblick, was Sie in der Ausbildung zum Hoshin Kanri Master erwartet und wie sich der konkrete Ablauf gestaltet. Hier zum YouTube-Video

Fragen zu Hoshin Kanri?

Haben Sie noch Fragen zu Hoshin Kanri – zum Beispiel, weil Sie die Einführung eines Tools zur funktions- und bereichsübergreifenden Zielabstimmung und Unternehmenssteuerung erwägen? Wenn ja, dann senden Sie mir, Frau Dr. Daniela Kudernatsch, entweder eine Mail oder rufen Sie uns an (Tel.: 08170/9 22 33).

Erfahren Sie mehr zur Hoshin-Kanri-Methode: