Deutschland ist wieder im Fußballfieber: Vor zwei Jahren holten sich die Deutschen den Weltmeistertitel, in diesem Jahr wollen sie auch Europameister werden – und das ganze Land zittert mit. Was macht den Erfolg vom deutschen Team aus? Und was können Unternehmen von Jogi Löws Strategie lernen?
„Brasilien hat Neymar. Argentinien hat Messie. Portugal hat Ronaldo. Deutschland hat eine Mannschaft!“ Seit Steven Gerrards Tweet anlässlich des 7:1 Sieges der deutschen Fußballnationalmannschaft über Brasilien im Halbfinale der Fußball-Weltmeisterschaft 2014 heißen die Deutschen nur noch „Die Mannschaft“. Das „Wir“ wurde Weltmeister. Für Löw war jeder im Team wichtig – vom Mannschaftsarzt über den Stürmer bis hin zum Spieler auf der Ersatzbank.
Silodenken und Insellösungen dominieren
Auch für den Erfolg von Unternehmen ist die Basis das funktionierende Team, in dem jeder einzelne seine Stärken einbringt und das Team damit voranbringt, und zwar auf jeder Hierarchieebene. Viele Unternehmen legen neuen Strategien auf, um wettbewerbsfähig zu bleiben, bestimmte Prozesse voranzutreiben. Doch viele neu aufgelegte Strategien in Unternehmen scheitern oder entfalten nicht die gewünschte Wirkung. Dies kann mehrere Gründe haben:
- Die Führungskräfte (und ihre Mitarbeiter) tragen die Strategie nur bedingt mit.
- Die Mitarbeiter wissen nicht, auf welche Ziele sie ihre Aktivitätenfokussieren sollen.
- Ihnen fehlt die erforderliche Kompetenz, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen.
- In den Abteilungen und Bereichen dominiert ein Silodenken und deshalb produzieren sie Insellösungen statt sich zu fragen, was zum Erreichen der übergeordneten Ziele nötig wäre.
Natürlich ist das Ziel der Fußballer deutlich weniger komplex als die Ziele von Unternehmen. Unternehmen müssen sich, um erfolgreich zu sein, weg von einer traditionellen Organisation mit vielen Ineffizienzen hinsichtlich Information, Schnittstellenproblemen und ähnlich hin zu einer Organisation entwickeln
- bei der die Richtung klar ist – durch eine klare Unternehmensstrategie,
- bei der die Ziele möglichst perfekt aufeinander abgestimmt sind, um den bestmöglichen Prozessoutput zu erreichen,
- in der jeder weiß, was sein Beitrag ist
- und schlussendlich im täglichen doing auch an der Erreichung der Ziele gearbeitet wird.
Ressourcen optimal nutzen, Führungskompetenz aufbauen
Wie das funktionieren kann, lehrt das Hoshin Kanri Managementsystem. Hoshin Kanri zielt darauf ab, die aus der Unternehmensvision abgeleiteten wichtigsten Ziele, die sogenannten Breakthrough-Ziele, zu erreichen, indem die Ressourcen optimal genutzt werden. Zudem sollen die Führungskompetenzen aufge-baut und in der Organisation die Kultur und Struktur geschaffen werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert. Schwächen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Anwendung von Hoshin-Management vermieden werden. Maßnahmen dafür sind:
- Führungskräfte werden in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzungsplanung involviert.
- Sogenannte Durchbruchziele werden definiert, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert.
- Es erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung der Detailziele sowie Maßnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen.
- Den Mitarbeitern und insbesondere den Führungskräften wird die Kompetenz vermittelt, die eigene Leistung sukzessive zu erhöhen.
Bei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Der Hoshin-Prozess besteht also aus vier Phasen:
Plan: Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen
Do: Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen
Check: Entwicklung sichtbar machen und überprüfen
Act: Hoshin Kanri institutionalisieren
Alle für das gemeinsame Ziel: Unternehmenserfolg
Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen unter anderem dadurch, dass das Top-Management die Vision nicht allein, sondern mit allen Führungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Durchbruchziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert, um signifikante Performance-Verbesserungen zu erreichen. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Top-Management und den Führungskräften gemeinsam erarbeitet. Ein zentrales Element von Hoshin Kanri ist die Konzentration und Ausrichtung der vorhandenen Ressourcen auf wenige Schwerpunktthemen. Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Einführen und Umsetzen von Hoshin Kanri ist, dass in der Organisation auch ein Verständnis für den hiermit verbundenen kulturellen Wandel besteht.
Den Unternehmenserfolg im Betriebsalltag „schaffen“
Möchten Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Lean-Philosophie) unternehmensweit und nachhaltig verankern? Benötigen Sie Hilfe bei der Frage, wie der Hoshin Kanri-Prozess in der Praxis abläuft und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen? In unserem Hoshin Kanri Arbeitskreis erörtern wir praxisnah diese und zahlreiche andere Fragestellungen rund um das Hoshin Kanri Managementsystem. Der nächste Arbeitskreis findet im November 2016 statt. Nähere Informationen zu unserem Arbeitskreis finden Sie in unserer Broschüre. Gerne können Sie bei Fragen oder Wünschen auch direkt Kontakt zu uns aufnehmen.
Viele Grüße
Ihre Daniela Kudernatsch
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Bitte schreiben Sie an:
info@kudernatsch.com