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Blogartikel von Dr. Daniela Kudernatsch

Er zielt darauf ab, die Sensibilität der Unternehmen für (schwache) Veränderungssignale in ihrer Umwelt und deren Fähigkeit, hierauf proaktiv zu reagieren, zu erhöhen, um so die Herausforderungen, die ihr Markt an sie stellt, meistern zu können. Agile und digitale Transformation Mindestens ebenso häufig wird jedoch von der sogenannten „digitalen Transformation“ der Wirtschaft und Gesellschaft gesprochen, denn: Der rasante Fortschritt im Bereich der digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren verstärkte Nutzung stellen heute der zentrale Treiber der Veränderungen im Umfeld der Unternehmen dar? Insofern ist die digitale Transformation der Gesellschaft und der Wirtschaft auch der zentrale Treiber für Unternehmen, sich mit der Frage zu befassen: Wie können wir die Agilität unserer Organisation erhöhen? Zugleich ist jedoch die agile Transformation der Unternehmen eine Voraussetzung dafür, dass die Unternehmen die aus der digitalen Transformation resultierenden Herausforderungen meistern können. Deshalb gehen die digitale und die agile Transformation von Unternehmen im Betriebsalltag weitgehend Hand und Hand. Unterscheidungen finden sich bei genauerer Betrachtung der Begriffe: „Digitale Transformation“ im allgemeinen Sprachgebrauch beschreibt eher die technischen Herausforderungen implizit, vor denen die Unternehmen stehen. „Agile Transformation“ addressiert eher die Veränderungen auf der Struktur- ,Prozess- und Kulturebene, vor denen Unternehmen in einem von rascher Veränderung und geringer Planbarkeit geprägten Umfeld stehen. Agile Transformation und agil managen: ein komplexer Change-Prozess Die agile Transformation der Unternehmen ist (wie deren digitale Transformation) ein Change-Prozess, der außer der Ebene der Technik (und genutzten Verfahren) auch die Struktur-, Prozess- und Kulturebene umfasst. Zudem erfordert er bei allen involvierten Personen Einstellungs- und Verhaltensänderungen. In der Regel startet der Prozess der Agilen Transformation von Unternehmen mit einer Vorbereitungsphase, in der: eine Vision der künftigen agilen Organisation entwickelt wird das Ziel und der Umfang der Transformation definiert werden ein Commitment im Management hierüber herbeigeführt wird Danach beginnt der eigentliche Transformationsprozess, in dem die Projekt- bzw. Prozessbeteiligten meist in iterativen Schritten vorgehen. Agile Methoden sind weitgehend Lean-Methoden Dabei fällt auf: Die in diesem Prozess genutzten Methoden haben fast alle ihre Wurzeln im Lean-Management. Beispiele in denen agil managen angewandt wurde: Das häufig erwähnte Kanban bei Toyota wurde zum Optimieren der Wertschöpfungskette entwickelt. Und das bei Scrum praktizierte Vorgehen? Es weist eine sehr große Nähe mit den vier Problemlöseschritten beim aus dem KVP bekannten PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Action) auf. PDCA- Zyklus: Analysieren und Planen, Vorbereiten konkreter Transformationsschritte Durchführen der beschlossenen Maßnahmen, Implementierung Messen, Evaluieren der erzielten Ergebnisse/Veränderungen Verankern (Definieren neuer Standards), kontinuierliche Verbesserung der eingeführten Änderungen. Ähnlich verhält es sich beim sogenannten „Agile Coaching“. Hierbei handelt sich letztlich um das aus dem Lean Management bekannte „Kata Coaching“, das darauf abzielt, neue (Denk- und Verhaltens-)Routinen – auch wenn es um das systematische Lösen von Problemen und Meistern neuer Herausforderungen geht – in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. laufend Zertifizierung zum Hoshin Kanri Practicioner Videokurs in 8 Modulen Anmeldung Nicht in operative Hektik verfallen Deshalb sollten sich alle Unternehmen, die sich bereits seit Jahren darum bemühen, die Lean Prinzipien in ihrer Organisation zu verankern, vom aktuellen Hype um die Themen „digitale“ und „agile Transformation“ nicht verrückt machen lassen und in eine operative Hektik verfallen. Denn sie sind bereits auf einem guten Weg – auch wenn sie bisheriges Tun aufgrund veränderter Rahmenbedingungen reflektieren und gegebenenfalls neu justieren müssen. Doch das ist sind Sie als Lean-Manager ja gewohnt. Viele Grüße Ihre Daniela Kudernatsch

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