Eine neue Führungskultur in der Organisation eines Unternehmens zu verankern, erfordert Zeit, Ausdauer und Geduld. Das zeigt sich mal wieder bei einem Workshop, den ich vergangene Woche in einem Unternehmen durchführte.
Der Anlass für den Workshop mit dem Management des Produktionsunternehmens war: Die Mitarbeiter gaben der Führungskultur in ihrem Unternehmen in einer Mitarbeiter-Befragung eine eher schlechte Note – und zwar insbesondere in den Bereichen,
- wie transparent die Strategie des Unternehmens für sie ist,
- wie offen ihre Führungskräfte für neue Ideen sind und
- welche Unterstützung sie seitens ihrer Führungskräfte beim Entwickeln ihrer Kompetenz und beim Erreichen der ihnen vorgegebenen Ziele erfahren.
Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zeigt keine dauerhafte Wirkung
Diesbezüglich erzielte die Kultur des Unternehmens in einer an den Schulnoten orientierten Sechserskala nur die Durchschnittsnote von 3,9. Und dies obwohl – wie der Leiter Personal, der auch für die Unternehmensentwicklung verantwortlich ist, in einem Vorgespräch mit mir betonte, das Unternehmen diesbezüglich auf einem „sehr guten Weg“ war: Vor zwei Jahren lag der Durchschnittswert noch bei 2,6.
Dies war, wie sich in dem Workshop zeigte, unter anderem die Folge davon, dass das Unternehmen in den beiden Jahren zuvor ein umfassendes Führungskräfteprogramm durchführte, um eine Lean Leadership-Kultur im Unternehmen zu entwickeln. In ihm sollte den Führungskräften sollte unter anderem vermittelt werden,
- dass es eine Kernaufgabe von ihnen ist, ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Kompetenz, eigenständig Probleme sowie Verbesserungschancen zu erkennen und zu lösen bzw. zu nutzen, zu unterstützen, und
- dass sie diesbezüglich auch ihr eigenes Führungsverhalten regelmäßig reflektieren müssen, um ihre Wirksamkeit zu erhöhen.
Das taten die meisten Führungskräfte solange das Führungskräfteentwicklungsproramm lief denn auch – zumindest bemühten sie sich darum, weshalb die Mitarbeiter in der Mitarbeiter-Befragung vor zwei Jahren die Führungskultur im Unternehmen auch recht positiv bewerteten.
Andere Themen als Führungskultur-Entwicklung stehen auf der Agenda
Doch dann war das Entwicklungsprogramm beendet. Und plötzlich standen andere Themen auf der Agenda des Unternehmens – unter anderem das Thema Digitalisierung. Und weil das gewünschte Führungsverhalten, bei den Führungskräften zwar angestoßen, aber noch nicht in deren DNA verankert war, fielen viele nach einiger Zeit wieder in ihrer alten Verhaltensmuster zurück.
Hierzu trug auch bei, dass die Unternehmensleitung in etwa zeitgleich die Umsatz- und Ertragsziele erhöhte – und zwar so stark, dass eigentlich alle Bereiche große Schwierigkeiten hatten, diese zu erreichen, wie das Management in dem Workshop gestand. Auch deshalb verfielen die Führungskräfte wieder weitgehend in ihre alten Verhaltensmuster, nämlich ihre Mitarbeiter weitgehend per Anweisung zu führen. Denn sie befürchteten: Wenn wir zu viel Zeit, in das Entwickeln unserer Mitarbeiter investieren, erreichen wir die operativen Ziele nicht.
Als Ergebnis davon erzielte das Unternehmen im zurückliegenden Jahr bombastische Erträge. Doch zugleich stagnierte (bzw. verschlechtere sich) seine Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen und technische Innovationen. Und das bereitet dem Unternehmen zunehmend große Probleme. Darauf weisen erste Indikatoren hin.
Dazu, dass die Führungskräfte heute nahezu wieder dieselben Verhaltensmuster wie vor drei, vier Jahren zeigen, trug auch bei: Das Anforderungsprofil an die Führungskräfte wurde nicht geändert. Das heißt unter anderem; Die Auswahl neuer Führungskräfte erfolgt weiterhin nach denselben Kriterien wie in der Zeit, bevor das Führungskräfteentwicklungsprogramm startete.
Unternehmen startet zweiten Versuch, die Führungskultur zu ändern
Diese Ursachen dafür, dass die Führungskultur in dem Unternehmen – trotz des Führungskräfteentwicklungsprogramms vor wenigen Jahren – von den Mitarbeitern so schlecht bewertet wurde, arbeiteten wir in dem Workshop heraus. Und das Unternehmen? Es möchte in diesem Bereich nun „nachjustieren“. Denn seinem Management ist heute nicht nur bewusst: Wenn wir als Organisation „agiler“ werden möchten und unsere Mitarbeiter im Arbeitsalltag mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen sollen, brauchen wir eine andere (Führungs-)Kultur in unserem Unternehmen. Ihm ist zudem bewusst: Es genügt nicht, diese neue Führungskultur nur zu proklamieren, sondern wir müssen sie auch in der Köpfen der gesamten Führungsmannschaft verankern. Und das erfordert seine Zeit.
Ob das Unternehmen dieses Projekt mit der Unterstützung von KUDERNATSCH Consulting & Solution durchführt, ist noch offen. Auf alle Fälle wird es aber bei seinem zweiten Anlauf, eine neue Führungskultur zu schaffen, auf die gewünschte Nachhaltigkeit achten.
Viele Grüße
Ihre Daniela Kudernatsch
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