Einführung von Hoshin Kanri bei einem Automobilzulieferer:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

EINFÜHRUNG VON HOSHIN KANRI BEI EINEM AUTOMOBILZULIEFERER: DIE AUSGANGSLAGE

§  Das Unternehmen verfügt über eine ausformulierte Vision sowie eine neu erarbeitete mittelfristige Strategie (fünf Jahre)

§   Es existiert bisher keine systematische und einheitliche Methode, um die Strategie unternehmensweit in die Umsetzung zu bringen und nachzuverfolgen

§   Die Ziele der verschiedenen Hierarchieebenen sind bisher nicht an der neuen Unternehmensstrategie ausgerichtet

§   Die Ressourcen und Projekte sind nicht priorisiert und damit nicht auf zu erreichende Ziele fokussiert

§   Führungskräfte und Manager unterhalb der Top-Managementebene fühlen sich unzureichend in Planungsprozesse eingebunden

§   Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen kaum über Kompetenzen eigenständig Probleme zu lösen, Situationen zu analysieren, Umsetzungspläne zu erarbeiten oder Wirksamkeitsprüfungen durchzuführen

§   Führungskräfte sind stark im Tagesgeschäft eingebunden („Was soll ich zuerst liegen lassen?“, „Das kommt jetzt auch noch On Top.“)

§   Es häufen sich die Probleme bei der Abstimmung zwischen einzelnen Bereichen und Abtei­lungen. Es herrscht Silodenken.

§   Projekte und Maßnahmen widersprechen sich teilweise§   Das Rollenverständnis der Führungs­kräfte ist nicht mehr zeitgemäß

Infos zum Auftraggeber

  • Branche: Automobilzuliefer
  • Anzahl Beschäftigte: 7.000
  • Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Fr. Dr. Daniela Kudernatsch hat uns bei der Einführung von Hoshin Kanri begleitet. Sie konnte durch ihre immense Expertise und ihren internationalen Erfahrungsschatz einen für uns passenden Strategie-umsetzungsprozess erarbeiten. Innerhalb von drei Jahren haben wir unsere Umsetzungsgeschwindigkeit um ein Vielfaches steigern können..“

S. Lehmann, COO

FALLSTUDIE AUTOMOBILZULIEFERER: DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Vom Vorstand wurde beschlossen, die Unternehmensstrategie mittels Hoshin Kanri zunächst bis zur dritten Hierarchieebene herunterzubrechen.

Folgende Ziele sollen erreicht werden:

§   Konzentration auf wenige anspruchsvolle Ziele, die durch das nor­male Tagesgeschäft nicht erreicht werden können (Durchbruchziele)

§   Ausrichtung der gesamten Organisation auf diese Ziele

§   Die gesamte Mannschaft soll wissen und zeigen können, mit welchen Maßnahmen sie ihre Ziele sicher erreichen möchte

§   Identifikation praktikabler Messgrößen, die die Wirksamkeit der Umsetzung überprüfbar macht

§   Implementierung von Standardwerkzeugen, um die Maßnahmen konsequent umzusetzen

§   Intensivierung der Führungsarbeit durch regelmäßige, monatliche Reviews zur Zielerreichung

§   Forcieren eines ständigen Dialogs zwischen den Führungsebenen

§   Stärkung der Planungsfähigkeiten und da­mit der Selbststeuerungsfähigkeit

§   Verbesserung der Umsetzungsstärke der gesamten Organisation

§   Stärkung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit entlang der horizontalen Wertschöpfungskette

FALLSTUDIE AUTOMOBILZULIEFERER: UNSER LÖSUNGSANSATZ

§ Die Einführung von Hoshin Kanri erfolgt auf Top Management-Ebene sowie auf Bereichs- und Abteilungsebene

§   Insgesamt sind davon 3 Vorstände 12 Bereichsleiter und 32 Abteilungsleiter betroffen.

§   Die Führungskräfte lernen die Grundlagen von Hoshin Kanri und die dazugehörigen Werkzeuge in einem 2-tägigen Training kennen.

§   Die anschließende Umsetzung erfolgt „Learning by Doing“ und wird begleitet und gecoacht von Fr. Dr. Kudernatsch.

§   Der Fokus liegt darauf, Akzeptanz bei den Bereichs- und Abteilungsleitern zu erzielen und ihnen praktikable Methoden im Führungsalltag zu vermitteln.§   Es erfolgt eine enge und regelmäßige Abstimmung mit dem Sponsor, dem Betriebsrat und der Personalabteilung

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.

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Lean Management in der Banken-Welt: Forum für Vorstände und Personaler

CASE STUDY AUTOMOBILZULIEFERER: DER PROJEKTVERLAUF

In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Vorstand werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-Off Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.

Phase 1

Schritt 1: Kick-off

  • In einer Kick-Off-Veranstaltung (2 Stunden) wird den Bereichs- und Abteilungsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für Hoshin Kanri vorgestellt.

Schritt 2: Quick Scan

  • Sichtung relevanter Unterlagen (Strategieunterlagen, Prozessdokumentationen, Reports, Kennzahlen, Zielvereinbarungen etc.)
  • Mit ausgewählten Bereichs- und Abteilungsleitern werden strukturierte Interviews (1 – 1,5 Std.) durchgeführt
  • In diesen Quick Scans wird ein Überblick über Kernaufgaben, Performance der Kernprozesse, bestehende Reports und Kennzahlen, Strategieverständnis und notwendigen Verbesserungsthemen verschafft
  • Außerdem werden Gespräche mit den drei Vorstandsmitgliedern hinsichtlich ihrer strategischen Anforderungen geführt.

Schritt 3: Hoshin Kanri Training

  • Durchführung von 2-tägigen Hoshin Kanri Trainings mit allen Führungskräften

Phase 2

1-tägiger Workshop mit dem Top Management zur Definition der Durchbruchziele

  • Vermittlung einer genauen Definition von Durchbruchzielen und deren Abgrenzung zu anderen Zielen
  • Erarbeitung und Formulierung der Durchbruchziele im Management-Team

Ergebnis: Das Top Management entwickelt drei übergeordnete Durchbruchziele

Phase 3

Erstellung der PrZielkaskaskadierung über Bereiche bis zu Abteilungen nach dem „Catchball Prinzip“ozesslandkarte

1. Schritt: Planung der Zielklausuren

  • Festlegung Zeitplan und Agenda für die Zielklausuren
  • Einladung der Beteiligten

2. Schritt: Durchführung der Zielklausuren und Anwendung der X-Matrix

Als Hilfsmittel zum Kaskadieren der Ziele wird die X-Matrix verwendet. Die Grundidee wurde bereits im Training vermittelt und wird nun „Learning by Doing“ eingesetzt.

Die Zielklausuren im Rahmen des Catchball-Prozesses laufen folgendermaßen ab:

  • Einladung der Beteiligten
  •  Die obere Ebene präsentiert der unteren Ebene ihre Zielvor­schläge mit den geeigneten Kennzahlen sowie die definierten Verbesserungsprioritäten.
  • Die Verbesserungs-prioritäten der oberen Ebene werden zu Zielvorgaben der nächsten Ebene.
  • Anschließend definiert die untere Ebene ihre Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen sowie die passenden Kennzahlen.
  • Zum Schluss werden die Ziele und die Maßnahmen verabschiedet und Maßnahmenpläne erarbeitet
  • Abschließend werden die Ergebnisse in der X-Matrix dokumentiert sowie ein sog. Bowling Chart für die Kennzahlenentwicklung erstellt.

Insgesamt werden 13 Zielklausuren durchgeführt. Das sind einmal das Management mit den Bereichsleitern und die 12 Bereichsleiter jeweils mit ihren Abteilungsleitern. Die Dauer je Zielklausur beträgt einen Tag.

Case Study Logistikunternehmen - Phase 3 Erstellung Prozesslandkarte
Fallstudie Hoshin Kanri

Phase 4

Regelmäßiges Reporting: Erstellen eines dynamischen Management-Cockpits

Die definierten Kennzahlen (Bowling Charts) werden mittels einem dynamischen Management-Cockpit erstellt. Dies ermöglicht

  • eine einfache Auswertung von monatlichen Soll-Ist-Vergleichen
  • die graphische Darstellung von Werten im Zeitablauf mittels Zeitreihen oder Balkendiagrammen
  • das Navigieren über mehrere Ebenen durch Drill-downs
  • das Abbilden des Erfüllungsgrades der definierten Umsetzungsmaßnahmen

Das Management-Cockpit ist für alle Bereichs- und Abteilungsleiter ersichtlich.

Phase 5

Training in Lean Management

  • Allen Bereichs- und Abteilungsleitern werden im Rahmen von Trainings die Grundlagen zu Lean Management vermittelt.
  • Sie lernen ausgewählte Werkzeuge kennen, wie Sie ihre Ziele konsequenter und systematischer erreichen können
  • Folgende Werkzeuge werden geschult: PDCA-Zyklus, A3-Report, Ishikawa-Diagramm, 5-W-Fragen

Phase 6

Regelmäßige Hoshin-Reviews auf monatlicher Basis

  • Es werden Standardtermine für monatliche Hoshin-Reviews in den Ka­lendern aller beteiligten Führungskräfte über das gesamte Jahr hinweg eingetragen
  • Die Führungskräfte werden im Standardablauf der Hoshin-Reviews geschult und trainiert
  •  Auf monatlicher Basis werden Hoshin-Reviews zur Besprechung der Fortschritte durchgeführt
  • Außerdem werden bereichsübergreifende Meetings zur Abstimmung zwischen Bereichen und Abteilungen durchgeführt

Workshop: Jahresreview und Gap-Analyseauf monatlicher Basis

  • Am Jahresende wird ein Abschlussreview der oberen drei Ebenen durchgeführt (Abgleich Soll – Ist)
  • Es werden die Ursachen für das Nicht-Erreichen von Zielen analysiert
  • Die Ergebnisse fließen in die nächste Jahresplanung ein

CASE STUDY AUTOMOBILZULIEFERER: UNSERE BISHERIGEN ERGEBNISSE

Innerhalb eines Jahres seit der Einführung von Hoshin Kanri konnten folgende Ergebnisse erzielt werden:

§ Konsens im Führungsteam über die Durchbruchziele und die wesentlichen Verbesserungsprioritäten.

§   Klar definierte Ziele auf den verschiedenen Ebenen, die die Unternehmensstrategie unterstützen.

§   Konsens im Führungsteam über die Kennzahlen, die zur Erfolgs­messung und -verfolgung der Durchbruchziele herangezogen werden.

§   Konsens im Führungsteam über die Geschäfts-Kennzahlen, die dauerhaft erhoben werden. Es wurden auch Kennzahlen reduziert – weniger ist mehr.

§   Alle beteiligten Führungskräfte nutzen die X-Matrizen, Bowling Charts und Maßnahmenpläne.

§   X-Matrizen, Bowling Charts und Maßnahmenpläne sind an den Management- und Team­tafeln visualisiert sowie digitalisiert

§   Führungskräfte und Mitarbeiter treffen echte Zielvereinbarungen.

§   Ständiger Dialog zwischen den Führungsebenen bis hin zum Top Management.

§   In den Hoshin-Reviews werden Status gecheckt und Wirksamkeit geprüft.

§   Nutzung der Lean Management-Metho­den, um Ziele zu erreichen.

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Dr. Daniela Kudernatsch - Consulting & Solutions

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