Warum Unternehmen keinen Fokus finden – und wie 80/20 und Hoshin Kanri ihn schaffen

In vielen Unternehmen laufen gleichzeitig zahlreiche Initiativen – und trotzdem verändert sich das Ergebnis kaum. Das Problem ist nicht die Umsetzung. Das Problem ist fehlender Fokus. Warum das so ist und wie das 80/20-Prinzip und Hoshin Kanri echten Fokus schaffen, zeigt dieser Beitrag.

Zusammenfassung des Artikels

• Unternehmen scheitern meist nicht an der Umsetzung, sondern an fehlendem Fokus.
• Zu viele Initiativen erhöhen die Komplexität und schwächen die Wirkung.
• Ursache ist oft eine strategisch nicht sauber gesetzte Priorität, obwohl das 80/20-Prinzip die größten Hebel klar zeigt.
• Am Beispiel einer Liefertreue-Analyse wird verdeutlicht, warum datenbasierte Priorisierung entscheidend ist.
• Hoshin Kanri verbindet Priorisierung, Kaskadierung und systematische Umsetzung zu nachhaltiger Wirkung.

1. Viele Initiativen – aber keine gemeinsame Richtung

In vielen Organisationen zeigt sich ein ähnliches Bild. Es gibt zahlreiche Initiativen, Projekte werden gestartet und parallel vorangetrieben. Auf den ersten Blick wirkt alles aktiv und in Bewegung.

Und doch entsteht oft ein ganz anderes Gesamtbild: Die Organisation bewegt sich – aber nicht in eine gemeinsame Richtung. Jede Abteilung, jeder Bereich und oft sogar einzelne Teams arbeiten an unterschiedlichen Themen, mit unterschiedlichen Prioritäten und teilweise sogar in gegensätzliche Richtungen. Wie Pfeile, die nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.

Die Ursache dafür liegt selten im operativen Bereich. Sie beginnt viel früher –ganz oben in der Organisation. Denn häufig fehlt eine klare, gemeinsam verstandene strategische Richtung (siehe: Von der Planung zur Umsetzung: Warum jetzt der entscheidende Moment im Jahr ist):

• Wofür steht das Unternehmen konkret?
• Was sind die wenigen zentralen Ziele?
• Worauf arbeiten wir wirklich hin?

Wenn diese Fragen nicht eindeutig beantwortet sind, ist es kaum möglich, echten Fokus zu schaffen. Und genau das hat weitreichende Folgen.

2. Typische Fehler in Organisationen

Fehlt diese übergeordnete Klarheit, setzt sich das Muster durch die gesamte Organisation fort. Statt klarer Prioritäten entstehen:

• immer neue Themen und Initiativen
• Projekte, die zusätzlich gestartet werden, ohne andere zu beenden
• eine wachsende Komplexität im gesamten System

Für Führungskräfte und Mitarbeitende bedeutet das: zu viele Themen gleichzeitig – ohne klare Priorisierung. Ressourcenengpässe sind die direkte Folge. Doch damit nicht genug. Wenn unklar ist, welche Ziele wirklich zählen, entstehen Zielkonflikte zwischen Bereichen und Funktionen.

Ein typisches Beispiel:

• Einkauf optimiert Beschaffungskosten
• Produktion fokussiert Lieferfähigkeit
• Supply Chain treibt Bestandsreduzierung

Jedes dieser Ziele ist für sich genommen sinnvoll. In Summe können sie sich jedoch widersprechen – und dazu führen, dass die Gesamtwirkung für das Unternehmen gering bleibt. Statt Zusammenarbeit entsteht Silodenken. (siehe: Horizontales Alignment: Jetzt Silodenken auflösen & Ziele erreichen).

Am Ende zeigt sich das immer im gleichen Ergebnis:

• Die gesetzten Ziele werden nicht erreicht.
• Die Organisation arbeitet viel, aber erzielt zu wenig Wirkung.

Ein Kreislauf, aus dem viele Unternehmen nur schwer ausbrechen.

3. Warum 80/20 so entscheidend ist

Genau an diesem Punkt wird ein grundlegender Zusammenhang sichtbar, der in vielen Organisationen unterschätzt wird. Nicht alle Themen sind gleich wichtig. Im Gegenteil: In nahezu allen Unternehmen bestimmt ein vergleichsweise kleiner Teil der Themen den Großteil der Ergebnisse.

Diese Erkenntnis ist nicht neu. Sie geht zurück auf den italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto, der bereits im 19. Jahrhundert beobachtete, dass etwa 80 % des Vermögens in Italien in den Händen von nur 20 % der Bevölkerung lagen. Dieses Muster ließ sich später in unterschiedlichsten Kontexten wiederfinden – in Wirtschaft, Produktion, Vertrieb und Organisationen. Daraus entstand das sogenannte Pareto-Prinzip, besser bekannt als 80/20-Regel.

Die Kernaussage: Ein kleiner Teil der Ursachen bestimmt den Großteil der Ergebnisse.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet das:

• Ein Teil der Ursachen erzeugt den Großteil der Probleme
• Ein Teil der Kunden generiert den Großteil des Ergebnisses
• Ein Teil der Initiativen liefert den größten Impact

Dieses Muster ist kein theoretisches Modell, sondern lässt sich in Daten immer wieder nachweisen. Und trotzdem wird es in der Praxis erstaunlich selten konsequent angewendet. Warum? Weil 80/20 mehr erfordert als ein grundlegendes Verständnis. Es erfordert:

• Transparenz über Daten
• die Fähigkeit, Zusammenhänge analytisch zu erkennen
• und vor allem die Bereitschaft, unbequeme Entscheidungen zu treffen

Denn echte 80/20-Logik bedeutet nicht nur zu erkennen, was wichtig ist. Sondern auch konsequent zu entscheiden, was bewusst nicht weiterverfolgt wird. Und genau das fällt vielen Organisationen schwer.

Stattdessen passiert häufig Folgendes:

• Alle Themen werden als gleich relevant behandelt
• Prioritäten werden politisch oder historisch bestimmt
• Initiativen bleiben bestehen, auch wenn ihr Beitrag unklar ist

Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Viele Organisationen kennen die 80/20-Regel aus dem Alltag – aber sie wird nicht systematisch in die Steuerung übertragen. Sie bleibt ein bekanntes Konzept, aber kein angewandtes Prinzip. Die eigentliche Herausforderung besteht daher nicht darin, das 80/20-Prinzip zu verstehen. Sondern darin, es konsequent anzuwenden.

Das bedeutet:

Nicht möglichst viele Themen gleichzeitig zu bearbeiten, sondern gezielt die wenigen entscheidenden Hebel zu identifizieren – und sich konsequent auf diese zu konzentrieren. Denn echte Priorisierung bedeutet immer auch Verzicht. Genau hier liegt der Unterschied zwischen Organisationen, die dauerhaft im operativen Druck bleiben, und denen, die echten Fokus entwickeln und nachhaltig wirksam werden. Und genau deshalb arbeiten Top-Organisationen konsequent nach dieser Logik.

4. Ein Praxisbeispiel: 80/20 in der Realität

Wie stark dieses Muster wirkt, zeigt sich besonders deutlich in der Praxis. In einem aktuellen Kundenprojekt aus dem Maschinen- und Anlagenbau stand zunächst folgendes Problem im Vordergrund:  Die Liefertreue hatte sich über einen längeren Zeitraum hinweg schleichend verschlechtert. Nicht dramatisch von heute auf morgen, sondern Schritt für Schritt.

Parallel dazu wurden bereits zahlreiche Maßnahmen initiiert:

• einzelne Prozesse wurden optimiert
• zusätzliche Projekte gestartet
• verschiedene Ursachen lokal bearbeitet

Auf den ersten Blick schien also viel zu passieren. Und dennoch blieb die Wirkung aus. Die Performance verbesserte sich nicht nachhaltig, und es entstand zunehmend der Eindruck, dass zwar an vielen Themen gearbeitet wurde – aber ohne klare Systematik und ohne erkennbaren Gesamtzusammenhang.

Genau an diesem Punkt wurde bewusst ein anderer Ansatz gewählt: Statt weiterer Einzelmaßnahmen wurde die Situation zunächst systematisch analysiert. Im Rahmen einer werksübergreifenden Auswertung wurde die Lieferperformance über mehrere Standorte hinweg transparent gemacht – mit dem Ziel, die tatsächlichen Ursachen hinter den Abweichungen zu verstehen.

Dabei zeigte sich ein Muster, das wir in ähnlicher Form in vielen Organisationen beobachten: Die Top 3 Störgründe verursachen rund 80 % aller Abweichungen. Gleichzeitig existieren zahlreiche weitere Ursachen, die zwar erfasst und sichtbar sind, aber nur einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die Gesamtperformance haben.

Auf den ersten Blick entsteht dadurch ein typisches Bild aus der Praxis:

• viele unterschiedliche Probleme
• viele mögliche Ansatzpunkte
• viele parallele Initiativen

Und genau hier zeigt sich, wie entscheidend der richtige Umgang mit diesen Daten ist. Denn ohne eine klare Struktur in der Analyse entsteht schnell der Eindruck:
Alles ist wichtig. Alles muss gleichzeitig bearbeitet werden. Doch genau diese Schlussfolgerung führt in der Praxis regelmäßig zu Überforderung und fehlender Wirkung.

Der entscheidende Unterschied liegt daher nicht in der Anzahl der Themen – sondern darin, wie mit den Daten umgegangen wird. Denn eine solche Analyse entfaltet ihren eigentlichen Wert erst dann, wenn sie systematisch ausgewertet und strukturiert heruntergebrochen wird.

Das bedeutet konkret: Statt alle Themen gleichzeitig zu adressieren, wird Schritt für Schritt vorgegangen – beginnend mit einer klaren, übergreifenden Betrachtung.

Schritt 1:  Übergreifende Analyse – Muster erkennen

Im ersten Schritt geht es darum, die Daten werksübergreifend zu analysieren.

Hier zeigt sich:

• Welche Störgründe treten immer wieder auf?
• Welche Ursachen ziehen sich durch mehrere Werke?
• Wo liegen systemische Schwächen im Gesamtprozess?

Diese übergreifenden Themen sind besonders relevant, weil sie häufig die größten Hebel darstellen. Sie betreffen nicht nur einzelne Bereiche, sondern die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation.

Schritt 2:  Differenzierung – Spezifische Ursachen verstehen

Im nächsten Schritt reicht diese Gesamtbetrachtung jedoch nicht aus. Denn zusätzlich zeigt sich:

• Jedes Werk hat eigene Schwerpunkte
• Bestimmte Ursachen treten lokal gehäuft auf
• Unterschiede in Prozessen, Kapazitäten oder Strukturen wirken sich aus

Das bedeutet: Neben den übergreifenden 80/20-Themen gibt es werksspezifische Hebel, die ebenfalls gezielt adressiert werden müssen.

Schritt 3: Ableitung – Von Daten zu konkreten Maßnahmen

Erst durch die Kombination beider Perspektiven entsteht echte Steuerungsfähigkeit:

• übergreifende Themen → zentrale Initiativen
• lokale Themen → gezielte Verbesserungsmaßnahmen vor Ort

Genau hier liegt der eigentliche Mehrwert der 80/20-Analyse: Sie reduziert Komplexität nicht nur, sie macht sie steuerbar.

In vielen Organisationen passiert jedoch Folgendes: Die Daten werden erhoben – aber nicht konsequent genutzt. Statt klarer Ableitung entstehen:

• allgemeine Maßnahmenlisten
• breit gestreute Initiativen
• parallele Projekte ohne klare Priorität

Das Ergebnis: Die Organisation arbeitet intensiv – aber ohne klaren Hebel. Die eigentliche Stärke der 80/20-Logik liegt daher nicht in der Analyse selbst. Sondern in der Konsequenz der Ableitung:

• Welche Themen haben wirklich Priorität?
• Welche Maßnahmen zahlen direkt auf diese Themen ein?
• Welche Aktivitäten werden bewusst nicht weiterverfolgt?

Und genau an diesem Punkt entsteht die Verbindung zur Strategieumsetzung. Denn die identifizierten 80/20-Themen müssen nun:

• in konkrete Ziele übersetzt werden
• auf unterschiedliche Ebenen heruntergebrochen werden
• und in der Organisation verankert werden

Das bedeutet konkret:

• übergreifende Themen → Unternehmensziele
• werksspezifische Themen → Bereichs- und Standortziele
• operative Ursachen → konkrete Maßnahmen auf Teamebene

Doch an diesem Punkt zeigt sich in vielen Organisationen eine zentrale Herausforderung. Selbst wenn die entscheidenden Ursachen identifiziert sind, entsteht daraus noch kein stabiler Fokus.

5. Von der Erkenntnis zur Umsetzung: Warum Hoshin Kanri entscheidend ist

Auch wenn die Analyse Klarheit geschaffen hat und die entscheidenden Prioritäten grundsätzlich bekannt sind, zeigt die Praxis immer wieder, dass daraus nicht automatisch ein stabiler Fokus entsteht. Denn zwischen dem Wissen, was wichtig ist, und der konsequenten Umsetzung im Alltag liegt eine oft unterschätzte Herausforderung.

Im Tagesgeschäft entwickelt sich schleichend eine Dynamik, die den zuvor gewonnenen Fokus wieder auflöst: Neue Themen kommen hinzu, bestehende Initiativen werden nicht konsequent beendet und Prioritäten verschieben sich – häufig ohne bewusste Entscheidung.

• neue Themen kommen hinzu
• bestehende Initiativen werden nicht beendet
• Prioritäten verschieben sich

So entsteht nach und nach wieder genau die Situation, die ursprünglich vermieden werden sollte: Aus wenigen prioritären Themen werden erneut viele parallele Aktivitäten. Der zuvor gewonnene Fokus geht verloren.

Der Grund dafür liegt nicht in mangelnder Disziplin oder fehlendem Engagement. Vielmehr fehlt in vielen Organisationen ein System, das diesen Fokus stabil hält und aktiv steuert. Genau an diesem Punkt setzt Hoshin Kanri an (siehe: Was ist Hoshin Kanri?).

Hoshin Kanri ist kein weiteres Planungstool, das zusätzlich eingeführt wird. Es ist ein integriertes Managementsystem, das sicherstellt, dass sich die gesamte Organisation konsequent auf die wirklich entscheidenden Themen ausrichtet – und diesen Fokus auch über die Zeit hinweg beibehält.

Wie das konkret funktioniert

Ausgangspunkt ist eine klare strategische Richtung auf oberster Ebene. Diese wird bewusst auf wenige, wirklich entscheidende Durchbruchsziele reduziert (siehe: Wenn Durchbruch mehr ist als ein Ziel – Durchbruchziele umsetzen anstatt nur definieren)

Diese Ziele werden anschließend in einer sogenannten X-Matrix (siehe: Die Hoshin Kanri X-Matrix – Raus aus den Silos) strukturiert zusammengeführt. Der entscheidende Vorteil dieser Darstellung liegt darin, dass sie nicht nur Ziele definiert, sondern Zusammenhänge sichtbar macht.

In der X-Matrix werden fünf zentrale Elemente miteinander verknüpft:

Erst durch diese Verknüpfung entsteht Transparenz darüber, wie Strategie tatsächlich umgesetzt wird. Es wird sichtbar, welche Maßnahmen auf welche Ziele einzahlen und wie Erfolg konkret gemessen wird.

Kaskadierung in die Organisation

Der eigentliche Unterschied entsteht jedoch erst im nächsten Schritt. Die übergeordnete X-Matrix bleibt nicht auf Top-Management-Ebene stehen, sondern wird systematisch in die Organisation heruntergebrochen. Das bedeutet konkret, dass aus den strategischen Zielen Schritt für Schritt operative Steuerungsgrößen werden:

• Unternehmensziele werden in Bereichsziele übersetzt
• Bereichsziele werden auf Werke und Funktionen übertragen
• operative Ursachen werden in konkrete Maßnahmen auf Teamebene überführt

Auf jeder dieser Ebenen entstehen wiederum eigene, spezifische X-Matrizen. Diese greifen ineinander und sorgen dafür, dass der Fokus nicht verloren geht, sondern sich durch die gesamte Organisation zieht.

Für die Mitarbeitenden bedeutet das eine völlig andere Klarheit im Alltag: Jeder weiß, worauf er einzahlt, welche Prioritäten gelten und wie der eigene Beitrag zum Gesamtergebnis aussieht.

Steuerung und Verbindlichkeit

Ein weiterer zentraler Unterschied liegt in der Art der Steuerung. In vielen Organisationen endet Strategie nach der Definition von Zielen. Bei Hoshin Kanri beginnt an diesem Punkt erst die eigentliche Arbeit.

Der Fortschritt wird regelmäßig überprüft, Abweichungen werden transparent gemacht und Maßnahmen werden gezielt nachgesteuert. Fokus wird damit nicht einmal festgelegt, sondern kontinuierlich aktiv gemanagt. Das sorgt dafür, dass Prioritäten stabil bleiben – auch dann, wenn neue Themen aufkommen.

Das Ergebnis

Das Ergebnis ist ein völlig anderes Bild als in der „typischen Organisation“. Die zuvor beschriebenen Zielkonflikte nehmen ab, weil alle Bereiche auf eine gemeinsame Richtung ausgerichtet sind. Ressourcen werden gezielter eingesetzt, weil klar ist, welche Themen wirklich Priorität haben.

• Alle Bereiche arbeiten in die gleiche Richtung
• Prioritäten sind klar und stabil
• Ressourcen werden gezielt eingesetzt

Oder anders gesagt: Aus vielen ungerichteten Pfeilen wird eine gemeinsame Ausrichtung.

6. Der Unterschied: Fokus, der wirkt

Der entscheidende Unterschied zwischen durchschnittlichen Organisationen und High Performern liegt nicht in der Anzahl der Initiativen. Er liegt in der Klarheit der Ausrichtung – und in der Konsequenz, mit der diese Ausrichtung umgesetzt wird.

Während viele Organisationen versuchen, möglichst viele Themen gleichzeitig zu bewegen, gelingt es High Performern, sich bewusst zu begrenzen. Sie treffen klare Entscheidungen darüber, was wirklich zählt – und richten ihre gesamte Organisation daran aus. High Performer schaffen es:

• eine klare Richtung zu definieren
• daraus wenige prioritäre Themen abzuleiten
• und diese konsequent umzusetzen

Dadurch entsteht ein völlig anderes Bild im Unternehmen. Die gesamte Organisation richtet sich an diesen Zielen aus – wie Kompassnadeln. Jeder kennt seinen Beitrag. Jede Entscheidung zahlt auf die übergeordneten Ziele ein. Was zuvor durch Zielkonflikte, Parallelität und Reibung geprägt war, wird ersetzt durch Klarheit und gemeinsame Ausrichtung.

Das Ergebnis ist spürbar:

• Weniger Reibung.
• Weniger Zielkonflikte.
• Mehr Wirkung.

Fazit

Fokus entsteht nicht von selbst. Er ist das Ergebnis klarer strategischer Entscheidungen – und eines Systems, das diese Entscheidungen konsequent in die Organisation übersetzt. 80/20 hilft dabei, die richtigen Themen zu identifizieren. Hoshin Kanri sorgt dafür, dass genau diese Themen auch wirklich umgesetzt werden. Erst die Kombination beider Ansätze ermöglicht nachhaltige Wirksamkeit.