Strategische Durchbruchziele kollidieren mit realen Kapazitätsgrenzen in Software, Elektronik und Mechanik.
Zusammenfassung des Artikels
- Catchball macht aus großen Strategien konkrete, machbare Ziele für alle Ebenen.
- In strukturierten Runden sprechen Führungskräfte und Fachbereiche offen über Machbarkeit, Abhängigkeiten und Engpässe.
- So wird klar: R&D-Innovation funktioniert nur, wenn Software, Elektronik und Mechanik bewusst aufeinander abgestimmt werden.
- Am Ende steht eine saubere Hoshin-Kaskade – vom Durchbruchziel bis zum Team – mit echtem Commitment statt „Pflicht-Zielvereinbarung“.
1. Catchball in der Praxis: Wie Ziele wirklich gemeinsam vereinbart werden – ein Beispiel aus R&D
Die größte Herausforderung bei strategischen Zielen liegt selten in ihrer Komplexität, sondern in ihrer Unschärfe. Strategiepapiere wirken oft logisch, aber für Mitarbeitende bleiben sie vage, abstrakt und weit weg vom eigenen Arbeitsalltag.
Genau hier entsteht die eigentliche Lücke:
Zwischen ambitionierten Vorgaben von oben und der Frage der Mitarbeitenden:
„Was heißt das konkret für uns? Was ist mein Beitrag?“
Der Catchball-Prozess im Hoshin Kanri schließt genau diese Lücke. Er verwandelt unklare Top-down-Formulierungen in einen konkreten, strukturierten Dialog, in dem gemeinsam herausgearbeitet wird:
- Was bedeutet das Ziel wirklich?
- Was müssen wir dafür verändern?
- Wer trägt welchen Anteil?
- Und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?
Im Folgenden zeige ich, wie das in der Praxis aussieht – am Beispiel einer R&D-Organisation, in der ein strategisches Durchbruchziel in einer Zielklausur auf die nächsten Ebenen heruntergebrochen wird.
2. Der Ausgangspunkt: Ein ambitioniertes, aber abstraktes Top-Level-Durchbruchziel
In einem aktuellen Kundenprojekt, ein mittelständisches Industrieunternehmen mit großer Produktvielfalt und internationaler Entwicklungsorganisation, hat das Top-Management im Strategieprozess ein neues Durchbruchziel definiert. Ein Ziel, das die Organisation in den nächsten drei Jahren signifikant verändern soll:
“Increase innovation-driven revenue by strengthening our advanced product capabilities.”
Das Unternehmen will seinen Umsatz stärker über innovative, differenzierende Produkte treiben. Dafür sollen Entwicklungsprozesse beschleunigt, technische Fähigkeiten vertieft und funktionsübergreifende Zusammenarbeit deutlich gestärkt werden. Diese Durchbruchziele geben die strategische Richtung vor, aber sie beantworten noch nicht die zentrale Frage:
„Was heißt das konkret für unsere Entwicklungsbereiche, Abteilungen und Teams?“
Für die Menschen in der Produktentwicklung bleibt dieses Ziel anfangs abstrakt. Sie erkennen zwar, wohin die Reise gehen soll, aber noch nicht, wie die Bereiche dazu beitragen können, welche Fähigkeiten auszubauen sind oder welche KPIs realistisch sind. Und genau an dieser Stelle beginnt der Catchball-Prozess im Hoshin Kanri. Er macht aus einer ambitionierten Top-Level-Formulierung ein greifbares, abgestimmtes und gemeinsam verantwortetes Zielbild.
Jetzt wird der Ball geworfen.
3. Der Ball wird geworfen
In der ersten Zielklausur saß das R&D-Führungsteam zusammen: Der Head of R&D mit seinen Abteilungsleitern, die später für die Umsetzung verantwortlich sind.
Nachdem das Top-Management im Strategieprozess das Durchbruchziel gesetzt hat, wurde dieses Ziel der nächsten Ebene vorgestellt und gemeinsam diskutiert.
Der Head of R&D eröffnete die Runde mit drei klaren Botschaften:
- „Wir wollen den Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz deutlich steigern.“
- „Wir müssen schneller werden und gleichzeitig qualitativ besser.“
- „Und wir brauchen stärkere Fähigkeiten über alle Disziplinen hinweg: Systemdesign, Elektronik, Mechanik, Software und Mechatronik.“
Dann folgte der Satz, der über die Qualität der gesamten Catchball-Phase entscheidet:
„Ich habe noch keine fertigen Ziele für euch – ich brauche euer Feedback, um sie realistisch zu machen.“
Damit machte er unmissverständlich klar: Dies ist keine reine Informationsveranstaltung. Dies ist der Moment, in dem die strategische Vorgabe in die Hände der Abteilungsleiter übergeht – und der Ball bewusst „geworfen“ wird.
Ab jetzt ging es um:
- Rückfragen,
- Einschätzungen,
- Machbarkeiten,
- Risiken,
- Ressourcen,
- und die ersten Ideen, wie die Bereiche beitragen können.
Der Ball fliegt – und die nächste Ebene ist aktiv am Zug.
4. Der Catch: Die Realität trifft auf die Strategie
Nachdem der Head of R&D den Ball bewusst an die nächste Ebene gegeben hat, übernahmen nun die Abteilungsleiter das Wort. Sie vertraten jeweils zentrale Disziplinen der Produktentwicklung und genau hier zeigt sich, warum Catchball so wirksam ist: Jede Perspektive ist relevant, und jede hat andere Voraussetzungen.
Im Raum saßen konkret:
- der Abteilungsleiter Software & Controls,
- der Abteilungsleiter Elektronik & Mechatronik,
- und der Abteilungsleiter Mechanik & Konstruktion.
Alle drei hatten denselben Auftrag: Den Beitrag ihrer Bereiche zum Durchbruchziel einschätzen – realistisch, kritisch und offen.
Jetzt traf die strategische Ambition auf die operative Realität. Und es entstand der typische Catchball-Moment:
- Erste Bedenken kommen auf.
- Erste Ideen werden formuliert.
- Erste Abhängigkeiten werden sichtbar.
- Und zum ersten Mal wird klar, was wirklich nötig wäre, um das Durchbruchziel zu erreichen.
Was nun folgte, ist das Herz eines jeden guten Catchball-Prozesses: Ein offener Dialog, in dem deutlich wird, warum Top-down alleine nicht funktioniert und warum die Erfahrung der Abteilungsleiter unverzichtbar ist.
Die ersten Statements fallen – und der Ball wird tatsächlich gefangen.
Damit folgt die Mini-Story, in der sich zeigt, wie Dynamik entfaltet wird.
5. Mini-Story: Der Moment, in dem alles klar wird
Die Stimmung im Raum war konzentriert. Das Durchbruchziel war gut sichtbar auf der Leinwand und jetzt begann der Teil, den keine strategische Präsentation ersetzen kann: die Realität der Fachbereiche.
Der Abteilungsleiter Software & Controls ergriff als Erster das Wort:
„Wir können den Innovationsanteil steigern. Aber nur, wenn wir eine wiederverwendbare Plattform aufbauen. Aktuell entwickeln wir zu viel doppelt.“
Der Abteilungsleiter Elektronik & Mechatronik nickte und ergänzte:
„Schneller werden wir nur, wenn wir deutlich früher in die Projekte eingebunden werden. Viele Verzögerungen entstehen, weil wir erst spät ins Spiel kommen – und dann entweder Termine oder Qualität leiden.“
Der Abteilungsleiter Mechanik & Konstruktion brachte einen weiteren Punkt auf den Tisch:
„Wir sehen das genauso. Aber bevor wir schneller oder innovativer werden können, brauchen wir ein klares übergreifendes Produktarchitektur-Konzept. Ohne gemeinsame Standards kommen wir nicht weiter.“
Zwischen den Zeilen lag eine klare Botschaft: Wenn wir einfach so weitermachen wie bisher, sprengen wir entweder die Ziele oder die Teams. Das Durchbruchziel war ambitioniert – in der aktuellen Struktur aber nicht erreichbar.
Für einen Moment war es still. Alle erkannten, dass hier kein einzelner Bereich isoliert optimieren kann. Die Herausforderungen griffen ineinander. Software braucht Elektronik, Elektronik braucht Mechanik, Mechanik braucht Architektur. Das Ziel ist nur gemeinsam erreichbar.
Der Head of R&D brachte es auf den Punkt:
„Es geht nicht darum, ob wir es schaffen – sondern wie wir es gemeinsam schaffen.
Und genau das ist Catchball.“
In diesem Moment änderte sich die Dynamik im Raum. Aus einem abstrakten Durchbruchziel wurde ein konkreter, gemeinsamer Auftrag. Und der Catchball-Prozess begann wirklich.
6. Vom großen Ziel zur realen Kaskade: Was der Catchball sichtbar macht
Nach der Mini-Story folgt in jeder Zielklausur der Moment, in dem sich allmählich ein Gesamtbild formt. Aus einzelnen Stimmen wird ein gemeinsamer Kontext. Aus ersten Einwänden werden konkrete Voraussetzungen. Und aus einem abstrakten Durchbruchziel entsteht ein realistischer Fahrplan.
In unserem Beispiel wurde nach zwei Catchball-Schleifen deutlich:
✔ Die Ziele sind grundsätzlich erreichbar.
Die Abteilungsleiter waren nicht grundsätzlich dagegen. Sie sahen die Chance und wussten, dass das Unternehmen strategisch in die richtige Richtung denkt.
✔ Aber sie sind nur erreichbar, wenn wesentliche Abhängigkeiten geklärt werden.
Software braucht eine Basisplattform.
Elektronik braucht frühere Einbindung.
Mechanik braucht eine einheitliche Architektur.
Kein Bereich kann sein Ziel isoliert erfüllen.
✔ Rollen und Verantwortlichkeiten müssen sauber definiert werden.
Wer entscheidet was?
Wer liefert welche Spezifikationen?
Welche Abteilung treibt welche Standards?
Viele Zielkonflikte entstehen nicht durch Fähigkeiten – sondern durch unklare Rollen.
✔ Und die Organisation braucht einen abgestimmten Innovationsprozess.
Das „Wie“ ist genauso wichtig wie das „Was“. Ohne gemeinsame Methoden, klare Gates und einen synchronen Start aller Disziplinen wird das Durchbruchziel zur Fiktion.
Genau das macht Catchball sichtbar: Nicht nur die Einigung auf Ziele, sondern auch ein tieferes Verständnis für das System, in dem diese Ziele umgesetzt werden sollen.
An dieser Stelle beginnt die eigentliche Übersetzungsarbeit: Das strategische Top-Level-Ziel wird konkret heruntergebrochen – auf die Ebene der Geschäftsleitung, der Bereiche, der Abteilungen und schließlich der Teams.
Jetzt entsteht die reale Kaskade, die später in der Hoshin-Matrix sichtbar wird. Damit sind wir bei der nächsten Ebene: der strukturierten Top-Level–Second-Level-Kaskade.
| Metrik / KPI | Vor Catchball (Ist-Zustand) | Nach Catchball (Ergebnis / Zielbild) |
| Innovation-driven Revenue Anteil | ca. 30 % | 40–45 % |
| NPI Success Rate (Gate 2 → Markt) | 50–60 % | ≥ 75 % |
| Time-to-Market (Gesamt) | Ø 18–24 Monate | –15 % |
| Time-to-Prototype | 8–10 Wochen | < 4 Wochen |
| Reuse-Rate Software | < 10 % | ≥ 40 % |
| Plattform-Wiederverwendung | Fragmentiert / isoliert | 100 % implementiert |
| Änderungen nach Gate 1 | > 50 % | –25 % |
| Early Involvement Elektronik | Späte Phase / Validierung | Konzeptphase |
| Anteil strategischer Innovationsfelder | 8–12 % des F&E-Budgets | ≥ 15–20 % |
7. Die enttechnisierte, praxisnahe Hoshin-Kaskade
Im Kundenprojekt hat sie sich wie folgt konkretisiert:
Breakthrough Goal (Top-Level)
Increase innovation-driven revenue from 30 % to 45 % by strengthening our advanced product capabilities.
Kernaussage:
→ Mehr Umsatz durch innovative Produkte
→ durch stärkere Entwicklungs- und Technologiekompetenz
→ und durch einen effizienteren, cross-funktionalen Innovationsprozess
HOW? – Managing Directors (Geschäftsleitung)
Strategic Focus: Drive Innovation & Market-Ready Solutions
Die Geschäftsleitung priorisiert und steuert die Entwicklungs- und Produktportfolio-Initiativen.
KPIs:
- Anteil „Innovation-driven Revenue“ steigt von 30 % auf 45 %
- Budgetallokation für strategische Entwicklungsfelder steigt auf 12 % des Gesamt-F&E-Budgets
- Erfolgsrate neuer Produkte im Markt (NPI Success Rate) steigt von 55 % auf 75 %
Die Geschäftsleitung stellt sicher, dass Innovation ressourciert und strategisch priorisiert wird.
HOW? – Head of R&D (Funktionsleitung)
Strategic Focus: Build Stronger Innovation & Development Capabilities
Die R&D-Leitung richtet Strukturen, Methoden und Prozesse neu aus.
KPIs:
- Standardisiertes Produkt- und Systemarchitektur-Framework bis Q4 eingeführt
- Innovation Pipeline: mind. 15 Projekte über Gate 2
- Time-to-Market für neue Produkte: –15 % (von Ø 24 auf 20,4 Monate)
- Frühere cross-funktionale Einbindung (Software, Elektronik, Mechanik) in > 90 % aller Projekte
Die R&D-Leitung schafft die Voraussetzungen, damit Innovation schneller und besser entsteht.
HOW? – Development Departments (Abteilungsleiter)
Strategic Focus: Strengthen Core Capabilities in Each Discipline
Die Abteilungsleiter übersetzen die strategischen Anforderungen in operative Umsetzungshebel.
Beispielhafte KPIs aus den Catchball-Diskussionen:
Software & Controls:
- Reusable Software Platform zu 100 % implementiert
- Reuse-Rate von Softwaremodulen ≥ 40 %
Elektronik & Mechatronik:
- Frühere Einbindung in 100 % der relevanten Projekte
- Reduktion der technischen Iterationsschleifen um ≥ 20 %
Mechanik & Konstruktion:
- Einführung eines gemeinsamen Produktarchitektur-Konzepts bis Q4
- Reduktion nachträglicher Designänderungen um ≥ 30 %
Die Abteilungen definieren konkrete Beiträge, die direkt auf die zentrale Ambition einzahlen.
HOW? – Development Teams (operative Ebene)
Operational Focus: Deliver Faster, Cleaner, More Predictable Development Work
KPIs:
- Time-to-prototype < 4 Wochen
- Anteil verworfener Änderungen nach Gate 1 –25 % (von 40 % auf 30 %)
- Anzahl erfolgreich validierter Ideen pro Quartal +20 %
- Fehlerquote in Feldtests < 3 %
Auf Teamebene entstehen operative Verbesserungen, die die Gesamtorganisation spürbar schneller und innovativer machen.
8. Der Aha-Moment: Was Catchball wirklich zeigt
Wenn die Kaskade steht, zeigt sich der eigentliche Wert des Catchball-Prozesses.
Denn in diesen Workshops entsteht nicht nur ein abgestimmtes Zielbild. Es entsteht ein deutlich tieferes Verständnis für die Organisation selbst. Im Kundenprojekt wurde im Catchball plötzlich sichtbar:
1. Die größten Engpässe lagen nicht innerhalb der Abteilungen, sondern zwischen ihnen.
Viele Probleme entstehen nicht durch mangelnde Fähigkeiten eines Teams, sondern durch fehlende Synchronisation zwischen Software, Elektronik und Mechanik.
Catchball legt diese Schnittstellen offen — oft zum ersten Mal so klar.
2. Einige Ziele waren ambitioniert, aber erreichbar — mit den richtigen Voraussetzungen.
Die Abteilungsleiter erkannten: Mit gemeinsamem Produktarchitektur-Konzept, früherer Einbindung und einer wiederverwendbaren Plattform kann das Durchbruchziel realistisch umgesetzt werden.
3. Andere Ziele mussten angepasst werden, weil sie sonst unrealistisch wären.
Catchball korrigiert nicht den Anspruch, sondern die Annahmen darüber, wie die Ziele erreicht werden können.
4. Und es entstand eine geteilte Verantwortung.
Die Beteiligten gehen nicht mit „ihren eigenen Zielen“ aus dem Raum,
sondern mit einem Verständnis:
Wir schaffen es nur gemeinsam — und jeder kennt seinen Beitrag.
Genau dieser Mindset-Wechsel ist oft die größte Erkenntnis des gesamten Catchball-Prozesses.
9. Ohne Catchball vs. Mit Catchball
Der Vergleich zeigt am deutlichsten, warum der Catchball-Prozess so wirksam ist. Er macht sichtbar, was im klassischen Zielmanagement immer wieder scheitert — und was Hoshin Kanri erfolgreich macht.
🔴Ohne Catchball
Ziele werden top-down vorgegeben:
- Bereiche fühlen sich nicht ausreichend einbezogen
- Annahmen und Ressourcen werden nicht hinterfragt
- Abhängigkeiten bleiben unsichtbar
- Zielkonflikte werden verschoben statt gelöst
- „Pflichterfüllung“ ersetzt echtes Commitment
Das Ergebnis: Ziele werden formal akzeptiert, aber innerlich oft abgelehnt.
🟢 Mit Catchball
Ziele werden gemeinsam ausgehandelt und abgestimmt:
- Alle Ebenen verstehen das strategische „Warum“
- Abhängigkeiten werden transparent
- Rollen und Beiträge werden gemeinsam definiert
- Ressourcenengpässe kommen offen auf den Tisch
- Lösungen entstehen durch Dialog, nicht durch Ansage
Das Ergebnis: Ziele werden gemeinsam definiert, verstanden — und wirklich getragen.
10. Fazit: Catchball schafft den Unterschied zwischen Plänen, die scheitern und Strategien, die wirken
Am Ende des Prozesses zeigt sich sehr deutlich, warum Catchball weit mehr ist als ein Instrument der Zielabstimmung. Er ist der entscheidende Hebel, um ambitionierte Strategien in eine gemeinsame Realität zu übersetzen.
Catchball erzeugt:
- Verbindlichkeit, weil Ziele nicht verordnet, sondern ausgehandelt werden.
- Realismus, weil Annahmen, Machbarkeit und Ressourcen offen diskutiert werden.
- Klarheit, weil Rollen, Beiträge und Abhängigkeiten transparent werden.
- Gemeinsame Verantwortung, weil jede Ebene erkennt, was sie zum Erfolg beitragen muss.
- Eine funktionierende Kaskade, die nicht aus Excel entsteht, sondern aus echtem Dialog.
Catchball ist kein reiner Abstimmungsprozess. Catchball ist ein Lernprozess über Ziele, Machbarkeit, Zusammenarbeit und das eigene System. Und genau deshalb macht Catchball den Unterschied zwischen Plänen, die scheitern und Strategien, die wirklich umgesetzt werden.