Einführung eines variablen Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

Einführung eines variablen Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard:
DIE AUSGANGSLAGE

§   Die Zentralabteilungsleiter eines deutschen Industriekonzerns werden bisher variabel nach dem erwirtschafteten ROCE und EBT vergütet

§   Die Zentralabteilungsleiter sind fachlich hochqualifiziert und bereits seit vielen Jahren in ihrer Position

§   Ein Bewusstsein für die internen Kundenanforderungen (ca. 150 Gesellschaften), die effiziente Gestaltung der internen Prozesse sowie die strategische Qualifizierung der Mitarbeiter ist eher wenig ausgeprägt

§   Der Vorstand hat erkannt, dass sich die variable Vergütung der Zentralabteilungsleiter nicht ausschließlich auf die Erreichung finanzieller Ziele beziehen darf

§   Frühere Versuche, die Zielvereinbarung und Vergütung auf der Basis nicht-finanzieller Ziele zu gestalten, waren in anderen Bereichen des Unternehmens bislang nicht erfolgreich

Infos zum Auftraggeber

  • Branche: Industriekonzern
  • Anzahl Beschäftigte: >50.000
  • Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Mit Hilfe von Fr. Dr. Kudernatsch haben wir es geschafft, ein gerechtes und leistungsorientiertes Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard einzuführen. Besonders wertvoll hierbei waren die methodisch hervorragend aufbereiteten Workshops von Fr. Kudernatsch, in denen akzeptable Lösungen für alle Beteiligten erzielt werden konnten.“

J. Grassmann, Leiter Personal

FALLSTUDIE INDUSTRIEKONZERN:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Einführung eines variablen Vergütungssystems für die Zentralabteilungsleiter auf Basis der Balanced Scorecard (BSC). Mit der BSC als zentrales Führungs- und Steuerungssystem soll sichergestellt werden, dass

§   sich die Zentral- und Servicebereiche – neben den reinen finanziellen Zielen – noch stärker auf die internen Kundenanforderungen der Geschäftsbereiche ausrichten, ihre Prozesse effizienter und schlanker gestalten und Führungskräfte sowie Mitarbeiter noch ziel- und ergebnisorientierter arbeiten

§   ergebnis- und leistungsorientierte Zielvereinbarungen für die Führungskräfte in der Hauptverwaltung untereinander ausgewogen und vergleichbar sind

§   die Festlegung der variablen Vergütungsanteile für die Führungskräfte in der Hauptverwaltung auf einer einheitlichen und nachvollziehbaren Basis steht und eine fundierte, leistungsorientierte Vergütung ermöglicht wird

§   den Führungskräften ein Instrument geboten wird, mit welchem sie ihre Mitarbeiter ziel- und ergebnisorientiert führen und steuern können

§   die Führungskräfteentwicklung unterstützt und sichergestellt wird und dass Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen noch gezielter auf die zukünftigen Leistungserfordernisse ausgerichtet werden können

FALLSTUDIE INDUSTRIEKONZERN: UNSER LÖSUNGSANSATZ

§   Für die acht Zentralbereiche des Konzerns wird eine bereichsbezogene Balanced Scorecard konzipiert und eingeführt

§   Die BSC dient als Grundlage für die Bestimmung der variablen Vergütung

§   Die Erarbeitung der Bereichs-BSCs erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den Zentralabteilungsleitern

§   Das Projekt erfordert ein absolut stimmiges und qualifiziertes Vorgehen sowie die neutrale Unterstützung durch einen externen Partner

§   Die acht Bereichs-BSCs werden in eine übergreifende BSC für die Hauptverwaltung zusammengeführt

§   Die BSC wird als Web-Lösung für die Zentralabteilungsleiter im Intranet implementiert

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.

CASE STUDY INDUSTRIEUNTERNEHMEN:
DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Projektvorbereitung:

In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Vorstand werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, Projektplan, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-off-Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.

Kick-off:

In einer Kick-off-Veranstaltung (2 Stunden) wird den Zentralabteilungsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für ein derartiges Berichts- und Messinstrument vorgestellt.

Der Kick-off zeigt deutlich die Widerstände seitens der Zentralabteilungsleiter bzgl. der neuen geplanten variablen Vergütung. Deswegen werden in Abstimmung mit dem Vorstand die Scorecards in individuellen Interviews anstatt im Rahmen von Workshops erarbeitet.

Phase 2

Quick Scan

  • Sichtung relevanter Unterlagen (Prozessdokumentationen, Reports, Kennzahlen, Zielvereinbarungen etc.)
  • Mit den Zentralabteilungsleitern werden strukturierte Interviews (1 – 1,5 Std.) durchgeführt
  • In diesen Quick Scans wird ein Überblick über Kernaufgaben, Performance der Kernprozesse, bestehende Reports und Kennzahlen, Strategieverständnis und notwendige Verbesserungsthemen verschafft
  • Außerdem werden Gespräche mit den vier Vorstandsmitgliedern hinsichtlich ihrer strategischen Anforderungen geführt

Phase 3

Konzeption und Freigabe der Bereichs-BSCs

Schritt 1: Erstellung der ersten Entwürfe Bereichs-BSCs

  • Konzeption der ersten Entwürfe der 8 Bereichs-BSCs  auf Basis der durchgeführten Interviews
  • Dokumentation der BSCs in Excel mit Zielen und Kennzahlen

Schritt 2: Besprechung der BSC-Entwürfe mit den Zentralabteilungsleitern

  • Vorstellen der BSC-Entwürfe
  • Aufdecken möglicher, noch nicht berücksichtigter Erfolgsfaktoren
  • Diskussion der Kennzahlen

Schritt 3: Überarbeitung der ersten Entwürfe und Freigabe

Schritt 4: Präsentation der jeweiligen Bereichs-BSCs beim zuständigen Vorstandsmitglied

  • ZAL stellen ihre Bereichs-BSC ihrem Vorstand vor
  • Aufnahme der strategischen Anforderungen/Zielsetzungen seitens des Vorstands

Schritt 5: Überarbeitung der Bereichs-BSCs und Freigabe durch den Vorstand

Phase 4

Durchführung einer internen Kundenbefragung

Schritt 1: Konzeption des Fragebogens

  • Erstellung eines Fragebogens zur regelmäßigen Messung der Zufriedenheit der Gesellschaften mit den Services der Zentralbereiche
  • Besprechung des Fragebogens mit ausgewählten Geschäftsführern
  • Freigabe des Fragebogens durch den Vorstand

Schritt 2: Durchführung der Kundenbefragung

  • Durchführung einer Stichprobenziehung
  • Versenden des Fragebogens an die Geschäftsführer
  • Monitoring des Rücklaufs

Schritt 3: Auswertung der Kundenbefragung

  • Auswertung der Befragung
  • Spezifizierung der Anforderungen der internen Kunden
  • Definition der Kennzahl „Kundenzufriedenheit“

Schritt 4: Vorstellung der Ergebnisse beim Vorstand

Phase 5

Konzeption und Freigabe der BSC der Hauptverwaltung

Schritt 1: Erstellung des ersten Entwurfs der BSC für die Hauptverwaltung

  • Konzeption des ersten Entwurfs 
  • Dokumentation der Ziele und Kennzahlen in Excel

Schritt 2: Besprechung der Hauptverwaltungs-BSC mit den Vorstandmitgliedern

Schritt 3: Überarbeitung der Hauptverwaltungs-BSC

Schritt 4: Freigabe durch den Vorstand

Schritt 5: Vorstellung der Hauptverwaltungs-BSC bei den Zentralabteilungen

Phase 6

Erarbeitung des variablen Vergütungssystems

Schritt 1: Klärung der Rahmenbedingungen mit dem Vorstand

  • Klärung der Planzahlen
  • Besprechung Gewichtung der Ziele, Ober- und Untergrenzen der Zielerreichungen aller Kennzahlen, Entscheidung über Deckelungen

Schritt 2: Konzeption des Vergütungssystems

  • Erstellung von Kennzahlenstammblättern für die relevanten BSC-Kennzahlen (Formel, Erhebungsquelle, Zielwerte, Schwellenwerte, Berichtsintervall etc.)
  • Konzeption eines Vorschlags für die Berechnung der Tantiemezahlungen
  • Durchführung von Simulationsrechnungen auf Basis verschiedener Zielerreichungsgrade („bei welcher Zielerreichung ergibt sich welcher Betrag?“)
  • Erstellung eines Leitfadens für das Vergütungssystems

Schritt 3: Vorstellung des Vergütungssystems beim Vorstand, Anpassungen und Freigabe

Schritt 4: Vorstellung des Vergütungssystems bei den Zentralabteilungsleitern

  • Präsentation der Struktur des Vergütungssystems
  • Vorstellung verschiedener Simulationsrechnungen
  • Aushändigung des Leitfadens

Phase 7

Fachliche Begleitung bei der IT-Umsetzung der BSC als Management-Cockpit

  • Erarbeitung des Aufbaus des Cockpits (Register, Navigation, Drill-Down etc.)
  • Bestimmung Ansichtsseiten (Soll-Ist-Vergleich in Tabellenform, Darstellung der BSC-Perspektiven, Graphiken, Ampelanzeige etc.)
  • Definition Reportingzyklus, Zeitfenster, Verantwortlichkeiten und Rollen, Benutzerrechte
  • Briefing der internen IT zur Umsetzung des Cockpits

Bisherige Ergebnisse

  • Die Zentralbereiche haben neben Finanzzielen klare Ziele hinsichtlich ihrer Kunden, ihrer Prozesse und ihrer Mitarbeiter
  • Die interne Kundenbefragung hat gezeigt, dass ein erheblicher Bedarf an der Verbesserung der Qualität der Leistungen der Zentralabteilungen besteht. Entsprechende Maßnahmen wurden bereits eingeleite
  • Die variablen Vergütungsanteile für die Zentralabteilungsleiter sind auf eine einheitliche und nachvollziehbare Basis gestellt worden und eine leistungsorientierte Vergütung
  • Die Zentralabteilungsleiter haben die Sinnhaftigkeit der BSC erkannt und akzeptieren das neue Vergütungssystem

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