Einführung von Hoshin Kanri im Rechnungswesen:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

Hoshin Kanri im Rechnungswesen: DIE AUSGANGSLAGE

§ Die Entwicklungen im Bankenwesen und die steigende Anforderungen an Bilanzierung und Meldewesen (parallele Erstellung HGB/IFRS, Fast Close etc.) haben zu einer Erhöhung der Komplexität im Rechnungswesen geführt.

§ Die derzeit vorhandenen Steuerungsinstrumente im Rechnungswesen des Bankinstituts (ca. 250 Mitarbeiter) unterstützen diese Anforderungen an die Messung der Performance der Kernprozesse nicht in erforderlichem Umfang.

§ Ein Leitbild für das Rechnungswesen wurde auf Basis der Unternehmens-Strategie bereits erarbeitet.

Infos zum Auftraggeber

Branche: Finanzdienstleistung
Anzahl Beschäftigte: 25.000
Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Wir haben mit Fr. Dr. Daniela Kudernatsch bei der Einführung von Hoshin Kanri zusammengearbeitet. Fr. Kudernatsch hat es geschafft, einen durchgängigen Prozess zur Umsetzung unserer Ziele bei uns zu etablieren. Das Ergebnis ist nicht nur ein transparentes KPI-System für das Rechnungswesen, sondern insbesondere ein lebendes Führungsinstrument.“

H. Zimmermann
Leiter Rechnungswesen

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FALLSTUDIE Rechnungswesen: DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Es soll ein zukunftsfähiges Berichts- und Messinstrumentariums auf der Basis von Hoshin Kanri im Rechnungswesen eingeführt werden. Dieses soll

§ konkrete und klare Leistungsziele für den Bereich Rechnungswesen enthalten

§ die erhöhte Komplexität über Kennzahlen steuern und dadurch mehr Messbarkeit im Rechnungswesen ermöglichen

§ eine höhere Transparenz durch Standardisierung mittels einer Kennzahlensystematik zu erreichen

§ mit vertretbarem Aufwand die derzeit vorhandenen Systeme integrieren.

§ den Führungskräften als Instrument dienen, um ihre Mitarbeiter ziel- und ergebnisorientiert führen zu können.

FALLSTUDIE RECHNUNGSWESEN: UNSER LÖSUNGSANSATZ

§ Hoshin Kanri wird in enger Zusammenarbeit mit dem Bereichsleiter und den 6 Abteilungsleitern erarbeitet.

§ Es wird eine pragmatische Vorgehensweise gewählt, die „alle Betroffene zu Beteiligten macht“ und auf der Basis von strukturierten Interviews, Workshops und Abstimmungsgesprächen durchgeführt wird.

§ Vorgabe ist das bereits erarbeitete Leitbild.

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.

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CASE STUDY Rechnungswesen: DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Projektvorbereitung:

In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Bereichsleiter werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, konkrete Festlegung und Verabschiedung des Projektplanes, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-Off Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.

Kick-Off:

In einer Kick-Off-Veranstaltung (2 Stunden) wird Abteilungsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für ein derartiges Berichts- und Messinstrument vorgestellt.

Phase 2

Quick Scan

Mit dem Bereichsleiter, den Abteilungsleitern und ausgewählten Mitarbeitern werden strukturierte Interviews (1 – 1,5 Std.) durchgeführt.
In diesen Quick Scans wird ein Überblick verschafft über Kernaufgaben, Performance der Kernprozesse, bestehende Reports und Kennzahlen, Strategieverständnis und notwendigen Verbesserungsthemen.
Außerdem werden Gespräche mit ausgewählten Schlüsselkunden (z. B. Vorstand und Fachbereiche) geführt.

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Phase 3

Die Ziele für die Bereiche werden in fünf Workshops mit den Abteilungsleitern erarbeitet

1. Workshop: Konkretisierung der Bereichs-Strategie für das Rechnungswesen und Ableitung der Durchbruchziele

Ableitung der Ausrichtung des Bereichs Rechnungswesens (Mission, Vision, strategische Ausrichtung) aus dem Leitbild und den Unternehmenszielen
Identifizierung der strategisch relevanten Ziele zur Umsetzung der Bereichs-Strategie (Finanz,- Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterziele) mittels Durchbruchziele

2. Workshop: Erarbeitung der Strategielandkarte

Visualisierung der strategischen Ziele in einer Strategielandkarte
Erarbeitung der wichtigen Zusammenhänge und Wirkungsweisen zwischen den strategischen Zielen
Identifizieren der Stellhebel und der qualitativen Faktoren, die im Bereich Rechnungswesen die Realisierung der strategischen Zielsetzungen nachhaltig treiben.

3. Workshop: Strategische Ziele mit KPI`s messbar machen

Ableitung der Verbesserungsprioritäten aus den Durchbruchzielen und Festlegung der Verantwortlichen
Überführen der Ergebnisse in eine X-Matrix
Überprüfung bereits existierender Kennzahlen auf ihre Eignung
Definition von entsprechenden KPI`s zur Messung der Verbesserungsprioritäten
Abgrenzung von strategisch wichtigen KPI`s und operativen Kennzahlen.
Klärung der Verantwortlichkeiten für die Kennzahlen und deren Erhebung

4. Workshop: Ist- und Planwerte sowie Etappenziele bestimmen

Festlegung konkreter, erreichbarer aber dennoch ehrgeiziger Ziel- und Etappenwerte
Für neue KPI`s, für die noch keine Istwerte und Erfahrungen existieren, wird mit einer Nullmessung gestartet
Festlegung von Schwellenwerten für die Ampeldarstellung im Reporting (grün, gelb und rot)
Definition der Vorgehensweisen zur kontinuierlichen Verbesserung im Falle einer bei gelber oder roter Ampel
Erstellung eines Bowling Charts.

5. Workshop: Überprüfung aller Projekte auf Strategiekonformität und Catchball-Prozess

Überprüfung laufender Projekte und Maßnahmen und Zuordnung zu den strategischen Zielen
Priorisierung laufender Projekte hinsichtlich ihrer Strategierelevanz
Falls strategische Ziele noch durch keine geeigneten Maßnahmen abgedeckt sind, werden zusätzliche Maßnahmen erarbeitet und Verantwortlichkeiten definiert
Finale Abstimmung der Ziele und Projekte im Team auf Basis des Catchball-Prozesses

Phase 4

Erstellung eines dynamischen Management-Cockpits

Die Ziele und Kennzahlen werden als ein dynamisches Management-Cockpits erstellt. Dies ermöglicht:

eine einfache Auswertung von monatlichen Soll-Ist-Vergleichen
die graphische Darstellung von Werten im Zeitablauf mittels Zeitreihen oder Balkendiagrammen
das Navigieren über mehrere Auswerteebenen durch Drill-downs
das Abbilden des Erfüllungsgrades der definierten Maßnahmen bzw. Aktionen

Führungskräfte-Workshop

Mit dem Bereichsleiter und den Abteilungsleitern wird ein 2-tägiger Workshop zum Thema „Umgang mit Hoshin Kanri im Tagesgeschäft“ durchgeführt. Ziel ist es,

das neue System offiziell in den Regelbetrieb zu übergeben
die Mannschaft nochmals für die zukünftige Arbeit mit Hoshin Kanri zu mobilisieren
die Abteilungsleiter zu befähigen ihr Team ziel- und ergebnisorientiert auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten zu führen.

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Bisherige Ergebnisse

Die strategischen Ziele wurden für das Rechnungswesen erarbeitet.
Das Führungsteam hat ein gemeinsames Verständnis der Strategie und Konsens über die zur Umsetzung nötigen Aktionen.
Die Unternehmensziele sind konsequent, nachvollziehbar und transparent auf die Ziele für das Rechnungswesen herunter gebrochen.
Stellhebel und Werttreiber (auch „soft facts“) sind identifiziert und messbar gemacht.
Schnittstellenthemen sowie Kundenanforderungen sind in den Zielen berücksichtigt.
Für alle KPI´s gibt es Etappenziele und klare Verantwortlichkeiten.
Die Führungskräfte sind geschult, um Hoshin Kanri im Führungsalltag anzuwenden.
Laufende Projekte und Maßnahmen sind inventarisiert und auf Strategiekonformität überprüft.
Es existiert ein Management-Cockpit zur Unternehmenssteuerung, das zeitnah die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick abbildet.

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Geplante Folgemaßnahmen

Im Projekt wurde festgestellt, dass im Rechnungswesen bisher wenig Transparenz insbesondere in den Kernprozessen besteht.

Bisherige Prozessaufnahmen blieben auf Grund der Komplexität im Rechnungswesen erfolglos.

Die Anforderungen an das Rechnungswesen (insb. Fast Close) machen die Einführung von Lean Management unverzichtbar.

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Dr. Daniela Kudernatsch

+49 8170 92233
info@kudernatsch.com