Einführung von Hoshin Kanri im Rechnungswesen:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

Sie befinden sich hier:

Hoshin Kanri im Rechnungswesen:
DIE AUSGANGSLAGE

§   Die Entwicklungen im Bankenwesen und die steigenden Anforderungen an Bilanzierung und Meldewesen (parallele Erstellung HGB/IFRS, Fast Close etc.) haben zu einer Erhöhung der Komplexität im Rechnungswesen geführt.

§   Die derzeit vorhandenen Steuerungsinstrumente im Rechnungswesen des Bankinstituts (ca. 250 Mitarbeiter) unterstützen diese Anforderungen an die Messung der Performance der Kernprozesse nicht im erforderlichen Umfang.

§   Ein Leitbild für das Rechnungswesen wurde auf Basis der Unternehmensstrategie bereits erarbeitet.

Infos zum Auftraggeber

  • Branche: Finanzdienstleistung
  • Anzahl Beschäftigte: 25.000
  • Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Wir haben mit Fr. Dr. Daniela Kudernatsch bei der Einführung von Hoshin Kanri zusammengearbeitet. Fr. Kudernatsch hat es geschafft, einen durchgängigen Prozess zur Umsetzung unserer Ziele bei uns zu etablieren. Das Ergebnis ist nicht nur ein transparentes KPI-System für das Rechnungswesen, sondern insbesondere ein lebendes Führungsinstrument.“

H. Zimmermann
Leiter Rechnungswesen

Lösung für Ihr Unternehmen gesucht? Jetzt kontaktieren!

FALLSTUDIE Rechnungswesen:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Es soll ein zukunftsfähiges Berichts- und Messinstrumentarium auf der Basis von Hoshin Kanri im Rechnungswesen eingeführt werden. Dieses soll

§   konkrete und klare Leistungsziele für den Bereich Rechnungswesen enthalten

§   die erhöhte Komplexität über Kennzahlen steuern und dadurch mehr Messbarkeit im Rechnungswesen ermöglichen

§   eine höhere Transparenz durch Standardisierung mittels einer Kennzahlensystematik erreichen

§   mit vertretbarem Aufwand die derzeit vorhandenen Systeme integrieren

§   den Führungskräften als Instrument dienen, um ihre Mitarbeiter ziel- und ergebnisorientiert führen zu können

FALLSTUDIE RECHNUNGSWESEN:
UNSER LÖSUNGSANSATZ

§   Hoshin Kanri wird in enger Zusammenarbeit mit dem Bereichsleiter und den 6 Abteilungsleitern erarbeitet

§   Es wird eine pragmatische Vorgehensweise gewählt, die „alle Betroffenen zu Beteiligten macht“ und auf der Basis von strukturierten Interviews, Workshops und Abstimmungsgesprächen durchgeführt wird

§   Vorgabe ist das bereits erarbeitete Leitbild

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme

Neugierig geworden? Jetzt Kontakt aufnehmen!

CASE STUDY Rechnungswesen:
DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Projektvorbereitung:

In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Bereichsleiter werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, konkrete Festlegung und Verabschiedung des Projektplanes, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-off-Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.

Kick-off:

In einer Kick-off-Veranstaltung (2 Stunden) wird Abteilungsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für ein derartiges Berichts- und Messinstrument vorgestellt.

Phase 2

Quick Scan

  • Mit dem Bereichsleiter, den Abteilungsleitern und ausgewählten Mitarbeitern werden strukturierte Interviews (1 – 1,5 Std.) durchgeführt
  • In diesen Quick Scans wird ein Überblick über Kernaufgaben, Performance der Kernprozesse, bestehende Reports und Kennzahlen, Strategieverständnis und notwendige Verbesserungsthemen verschafft
  • Außerdem werden Gespräche mit ausgewählten Schlüsselkunden (z. B. Vorstand und Fachbereiche) geführt
Hier Termin für Ihr Unternehmen vereinbaren!

Phase 3

Die Ziele für die Bereiche werden in fünf Workshops mit den Abteilungsleitern erarbeitet.

1. Workshop: Konkretisierung der Bereichsstrategie für das Rechnungswesen und Ableitung der Durchbruchziele

  • Ableitung der Ausrichtung des Bereichs Rechnungswesen (Mission, Vision, strategische Ausrichtung) aus dem Leitbild und den Unternehmenszielen
  • Identifizierung der strategisch relevanten Ziele zur Umsetzung der Bereichsstrategie (Finanz,- Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterziele) mittels Durchbruchziele

2. Workshop: Erarbeitung der Strategielandkarte

  • Visualisierung der strategischen Ziele in einer Strategielandkarte
  • Erarbeitung der wichtigen Zusammenhänge und Wirkungsweisen zwischen den strategischen Zielen
  • Identifizieren der Stellhebel und der qualitativen Faktoren, die im Bereich Rechnungswesen die Realisierung der strategischen Zielsetzungen nachhaltig treiben

3. Workshop: Strategische Ziele mit KPIs messbar machen

  • Ableitung der Verbesserungsprioritäten aus den Durchbruchzielen und Festlegung der Verantwortlichen
  • Überführen der Ergebnisse in eine X-Matrix
  • Überprüfung bereits existierender Kennzahlen auf ihre Eignung
  • Definition von entsprechenden KPIs zur Messung der Verbesserungsprioritäten
  • Abgrenzung von strategisch wichtigen KPIs und operativen Kennzahlen.
  • Klärung der Verantwortlichkeiten für die Kennzahlen und deren Erhebung

4. Workshop: Ist- und Planwerte sowie Etappenziele bestimmen

  • Festlegung konkreter und erreichbarer, aber dennoch ehrgeiziger Ziel- und Etappenwerte
  • Für neue KPIs, für die noch keine Istwerte und Erfahrungen existieren, wird mit einer Nullmessung gestartet
  • Festlegung von Schwellenwerten für die Ampeldarstellung im Reporting (grün, gelb und rot)
  • Definition der Vorgehensweisen zur kontinuierlichen Verbesserung im Falle einer gelben oder roten Ampel
  • Erstellung eines Bowling Charts

5. Workshop: Überprüfung aller Projekte auf Strategiekonformität und Catchball-Prozess

  • Überprüfung laufender Projekte und Maßnahmen und Zuordnung zu den strategischen Zielen
  • Priorisierung laufender Projekte hinsichtlich ihrer Strategierelevanz
  • Falls strategische Ziele noch durch keine geeigneten Maßnahmen abgedeckt sind, werden zusätzliche Maßnahmen erarbeitet und Verantwortlichkeiten definiert
  • Finale Abstimmung der Ziele und Projekte im Team auf Basis des Catchball-Prozesses

Phase 4

Erstellung eines dynamischen Management-Cockpits

Die Ziele und Kennzahlen werden als ein dynamisches Management-Cockpit erstellt. Dies ermöglicht:

  • eine einfache Auswertung von monatlichen Soll-Ist-Vergleichen
  • die graphische Darstellung von Werten im Zeitablauf mittels Zeitreihen oder Balkendiagrammen
  • das Navigieren über mehrere Auswerteebenen durch Drill-downs
  • das Abbilden des Erfüllungsgrades der definierten Maßnahmen bzw. Aktionen

Führungskräfte-Workshop

Mit dem Bereichsleiter und den Abteilungsleitern wird ein 2-tägiger Workshop zum Thema „Umgang mit Hoshin Kanri im Tagesgeschäft“ durchgeführt. Ziel ist es,

  • das neue System offiziell in den Regelbetrieb zu übergeben
  • die Mannschaft nochmals für die zukünftige Arbeit mit Hoshin Kanri zu mobilisieren
  • die Abteilungsleiter zu befähigen ihr Team ziel- und ergebnisorientiert auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten zu führen.
Jetzt Termin für Ihr Unternehmen vereinbaren!

Bisherige Ergebnisse

  • Die strategischen Ziele wurden für das Rechnungswesen erarbeitet
  • Das Führungsteam hat ein gemeinsames Verständnis der Strategie und einen Konsens über die zur Umsetzung nötigen Aktionen
  • Die Unternehmensziele sind konsequent, nachvollziehbar und transparent auf die Ziele für das Rechnungswesen heruntergebrochen
  • Stellhebel und Werttreiber (auch „soft facts“) sind identifiziert und messbar gemacht
  • Schnittstellenthemen sowie Kundenanforderungen sind in den Zielen berücksichtigt
  • Für alle KPIs gibt es Etappenziele und klare Verantwortlichkeiten
  • Die Führungskräfte sind geschult, um Hoshin Kanri im Führungsalltag anzuwenden
  • Laufende Projekte und Maßnahmen sind inventarisiert und auf Strategiekonformität überprüft
  • Es existiert ein Management-Cockpit zur Unternehmenssteuerung, das zeitnah die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick abbildet
Termin für Ihr Unternehmen vereinbaren!

Geplante Folgemaßnahmen

  • Im Projekt wurde festgestellt, dass im Rechnungswesen bisher wenig Transparenz insbesondere in den Kernprozessen besteht
  • Bisherige Prozessaufnahmen blieben auf Grund der Komplexität im Rechnungswesen erfolglos
  • Die Anforderungen an das Rechnungswesen (insb. Fast Close) machen die Einführung von Lean Management unverzichtbar

Kontaktieren Sie michunverbindlich

Kurzkontakt

Dr. Daniela Kudernatsch - Consulting & Solutions

Dr. Daniela Kudernatsch

+49 8170 92233
info@kudernatsch.com