Einführung von Hoshin Kanri bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

EINFÜHRUNG VON HOSHIN KANRI BEI EINEM IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN: DIE AUSGANGSLAGE

§ Der IT-Dienstleister ist einer der führenden Anbieter elektronischer und bargeldloser Bezahlsysteme in Deutschland

§ Zwei Jahre nach Gründung hat das Unternehmen die Post-Merger-Integrationsphase mit der Neuorganisation und Konzentration auf zwei Standorte abgeschlossen und den Break-Even erreicht

§ Nach dem erfolgreichen Start wurden die bisherigen strategischen Ansätze konsolidiert und entlang der aktuellen Rahmenbedingungen überarbeitet

§ Die neue Strategie bildet den Abschluss der Post Merger Integration und beinhaltet den Aufbruch in Richtung Zukunft (Wachstum)

§ Um die strategische Neuausrichtung erfolgreich umzusetzen, plant das Unternehmen die Konzeption und Einführung eines unternehmensweiten, einheitlichen Managementsystems mittels Hoshin Kanri

Infos zum Auftraggeber

Branche: IT-Dienstleister
Anzahl Beschäftigte: 550
Unternehmenssitz: Deutschland

„Fr. Dr. Kudernatsch hat uns bei der Umsetzung unserer Wachstumsstrategie unterstützt. Durch die umfangreiche Expertise von Fr. Kudernatsch in Methoden zur Strategieumsetzung konnten wir einen für uns passenden und nachhaltigen Prozess zur Strategieumsetzung auf Basis der Hoshin Kanri-Methode einführen.„

K. Hoffmann

CEO

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FALLSTUDIE IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN: DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Hoshin Kanri soll als unternehmensweites Führungs- und Steuerungssystem eingeführt werden. Es soll sichergestellt werden, dass…

§ das gesamte Unternehmen an der Strategie ausrichtet ist.

§ die Unternehmensziele schlüssig und verständlich über alle Hierarchieebenen kaskadiert sind.

§ die Ziele mit Hilfe von Kennzahlen messbar und kommunizierbar sind.

§ klare Jahres- und Etappenziele definiert sind.

§ die Geschäftsleitung und die Bereichsleiter ihre wichtigsten KPI`s auf einen Blick zur Verfügung haben.

§ bisher laufende Projekte, Maßnahmen und Initiativen im Hinblick auf ihren Beitrag zur Strategierealisierung überprüft und ggf. weiße Flecken aufgedeckt werden können.

§ dass Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen noch gezielter auf die zukünftigen Leistungserfordernissen ausgerichtet werden können.

§ alle Beteiligte und deren Verhalten auf die Unternehmensziele fokussiert werden.

§ eine höhere Leistungstransparenz gewährleistet ist.

FALLSTUDIE IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN: UNSER LÖSUNGSANSATZ

§ Hoshin Kanri wird in enger Zusammenarbeit mit den 2 Geschäftsführern (GF) und den 8 Bereichsleitern (BL) erarbeitet.

§ Dies erfolgt in einer Kombination aus Workshops und individuellem Hoshin Kanri-Coaching.

§ Hoshin Kanri wird in einem wechselseitigen Top-down-/Buttom-up-Prozess eingeführt.

§ Bei der Einführung werden die bisher geleisteten Vorarbeiten umfänglich integriert.

§ Die Einführung von Hoshin Kanri wird von Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet.

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CASE STUDY IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN: DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Projektvorbereitung:

In einem Projektvorbereitungsgespräch mit der Geschäftsführung werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, konkrete Festlegung und Verabschiedung des Projektplanes, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-Off Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.

Kick-Off:

In einer Kick-Off-Veranstaltung (2 Stunden) wird den Bereichsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für das Managementsystem Hoshin Kanri vorgestellt.

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Phase 2

Quick Scan

Mit der Geschäftsführung, Bereichsleitern, Abteilungsleitern und ausgewählten Mitarbeitern werden strukturierte Interviews (1 – 1,5 Std.) durchgeführt.
In diesen Quick Scans wird ein Überblick verschafft über Kernaufgaben, Performance der Kernprozesse, bestehende Reports und Kennzahlen, Strategieverständnis und notwendigen Verbesserungsthemen.
Außerdem werden Gespräche mit ausgewählten Partnern aus dem Finanzverbund und Schlüsselkunden geführt.

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Phase 3

Die Erarbeitung von Hoshin Kanri erfolgt in 5 Schritten:

Schritt 1: Zwei 1-tägige Strategie-Workshops mit GF und BL

Erarbeitung Ist-Stand und zukünftige Herausforderungen
Bestimmung der strategischen Stoßrichtungen und der Prioritäten („Was müssen wir heute in die Wege leiten, um auch morgen noch erfolgreich im Geschäft zu sein?“) sowie Erarbeitung der Strategielandkarte
Erarbeitung der Durchbruchziele

Schritt 2: Workshop zur Bestimmung KPI`s, Planwerte und Maßnahmen auf Unternehmensebene mit GF und BL

Erarbeitung der Verbesserungsprioritäten, Verantwortlichen für das Top level auf Basis der Methode „X-Matrix“
Überprüfen bereits existierender Kennzahlen und Erarbeitung von neuen KPI`s
Festlegung der Erhebungsmethodik pro KPI
Bestimmung Ist- und Planwerte sowie Etappenziele und überführen in ein sog. „Bowling Chart“
Überprüfung aller Projekte und Maßnahmen auf Strategiekonformität

4. Schritt: Catchball-Meeting mit GF und BL

Präsentation der X-Matrizen durch die Bereichsleiter
Diskussion und Besprechung der Ziele
Abstimmung mit der Top level X-Matrix und Anpassungen

5. Schritt: Integration in die Planung mit Controlling

Abstimmung der Planzahlen mit der Mehrjahresplanung
Anpassung der Mehrjahresplanung und der Budgets

Phase 4

Erstellung eines dynamischen Management-Cockpits

Die Ziele werden als dynamisches Management-Cockpits erstellt. Dies ermöglicht

eine einfache Auswertung von monatlichen Soll-Ist-Vergleichen
die graphische Darstellung von Werten im Zeitablauf mittels Zeitreihen oder Balkendiagrammen
das Navigieren über mehrere Auswerteebenen durch Drill-downs
das Abbilden des Erfüllungsgrades der definierten Maßnahmen bzw. Aktionen.

Führungskräfte-Workshop

Mit der Geschäftsführung und den Bereichsleitern wird ein 2-tägiger Workshop zum Thema „Umgang mit Hoshin Kanri im Tagesgeschäft“ durchgeführt. Ziel ist es,

Hoshin Kanri offiziell in den Regelbetrieb zu übergeben
die Mannschaft nochmals für die zukünftige Arbeit mit Hoshin Kanri zu mobilisieren
die Bereichsleiter zu befähigen ihr Team ziel- und ergebnisorientiert auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten zu führen

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Bisherige Ergebnisse

Die strategischen Ziele sind auf Klarheit und Konsistenz überprüft (Strategiecheck)
Das Führungsteam hat ein gemeinsames Verständnis der Strategie und Konsens über die zur Umsetzung nötigen Aktionen.
Die Unternehmensziele sind konsequent, nachvollziehbar und transparent auf die Bereichs-Ziele herunter gebrochen
Stellhebel und Werttreiber (auch „soft facts“) sind identifiziert und messbar gemacht
Schnittstellenthemen sowie Kundenanforderungen sind berücksichtigt
Für alle KPI´s gibt es Etappenziele und klare Verantwortlichkeiten
Die Führungskräfte sind geschult, um Hoshin Kanri im Führungsalltag anzuwenden
Laufende Projekte und Maßnahmen sind inventarisiert und auf Strategiekonformität überprüft.
Es existiert ein Management-Cockpit zur Unternehmenssteuerung, das zeitnah die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick abbildet.

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Dr. Daniela Kudernatsch

+49 8170 92233
info@kudernatsch.com