Einführung von Hoshin Kanri in einer HR-Abteilung:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE
EINFÜHRUNG VON HOSHIN KANRI IN EINER HR-ABTEILUNG: DIE AUSGANGSLAGE
§ Für das Ressort Personal wurde eine neue HR-Strategie erarbeitet (ca. 250 Mitarbeiter).
§ Die Führungskräfte waren bei der Erarbeitung der HR-Strategie stark miteingebunden.
§ Nun soll die HR-Strategie auf die 8 Bereiche in der Hauptverwaltung und in den 12 Niederlassungen heruntergebrochen werden.
§ Ein früherer Versuch die Strategie mittels der Methode Balanced Scorecard (BSC) umzusetzen scheiterte, da die BSC als reines Kontroll-System verstanden wurde, somit Widerstände ausgelöst wurden und das Committment der Führungskräfte fehlte.
§ Dies wurde dadurch verstärkt, dass nicht alle definierten Kennzahlen zum Einführungszeitpunkt tatsächlich messbar waren und größtenteils Messgrößen mit einer Erhebungsfrequenz von einem Jahr definiert wurden
Infos zum Auftraggeber
„Wir haben Fr. Dr. Daniela Kudernatsch für die Einführung von Hoshin Kanri beauftragt. Besonders wertvoll war die Expertise von Fr. Dr. Kudernatsch in Bezug auf das Identifizieren von geeigneten Steuerungs-Kennzahlen für das Ressort Personal. Ihre Hartnäckigkeit und das Mitnehmen der Menschen waren dabei ihr großer Verdienst. “
B. Inhuber
Vorstand Ressort Personal
FALLSTUDIE HR-ABTEILUNG: DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH
§ Vorgabe des Konzerns ist es, Hoshin Kanri als „lebendes“ Managementsystem einzuführen, das auch von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird.
§ Dies bedeutet zunächst, dass die Ziele einheitlich, systematisch und transparent bis auf Bereich- und Niederlassungsebene heruntergebrochen werden und entsprechende Key Performance Indicators (KPI) identifiziert werden müssen.
Ziel der Hoshin Kanri-Einführung soll sein:
§ Ausrichtung der Bereiche und der Niederlassungen an die neue HR-Strategie.
§ Erarbeitung eines in sich konsistenten und transparenten Ziele-systems.
§ Aufbau von „Kennzahlen-Cockpits“ mit den für das Management und Führungskräften enthaltenen KPI´s.
§ Sensibilisierung und Schulung aller Betroffenen über Wichtigkeit, Nutzen und Vorteile von Hoshin Kanri (Schaffung von Akzeptanz und Verantwortlichkeit).
§ Förderung des Bewusstseins der Mitarbeiter über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der KPI´s („Value Trees“) und Bedeutung qualitativer Faktoren.
§ Identifizierung weiterer möglicher HR-Kennzahlen, die bisher noch nicht definiert und identifiziert wurden sowie Quellen ihrer Erhebung.
§ Sicherstellung einer konsistenten Datenerhebung: Erstellen eines Hoshin Kanri-Reportingsystems.
§ Schaffung der Voraussetzung einer möglichen Verbindung von Hoshin Kanri mit dem Zielvereinbarungssystem.
§ Schaffung der Voraussetzung der Integration von Hoshin Kanri in den Planungs- und Budgetierungsprozess.
FALLSTUDIE HR-ABTEILUNG: UNSER LÖSUNGSANSATZ
§ Hoshin Kanri wird in enger Zusammenarbeit mit dem Personal-Vorstand, den 8 Bereichsleitern und ausgewählten Niederlassungsleitern erarbeitet.
§ Es wird eine pragmatische Vorgehensweise gewählt, die „alle Betroffene zu Beteiligten macht“ und auf der Basis von strukturierten Interviews, Workshops und Abstimmungsgesprächen durchgeführt wird.
§ Zunächst wird für das Personal-Ressort eine X-Matrix aufbauend auf der neuen HR-Strategie erarbeitet. Anschließend werden X-Matrizen für die Bereiche und die Niederlassungen abgeleitet.
§ Hierfür werden mit den Bereichen und Niederlassungen 2-tägige Workshops durchgeführt, um die Ziele und Umstzungspläne mit der Methodik X-Matrix zu erarbeiten.§ Die Einführung von Hoshin Kanri wird von Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet
Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.
CASE STUDY HR-ABTEILUNG: DER PROJEKTVERLAUF
Phase 1
Ist-Analyse des Personal-Ressorts und Kick-Off im Bereichsleitermeeting
Phase 2
Parallel laufende Interviews mit Personal-Vorstand, Bereichs-, Abteilungsleitern, Supporteinheiten als Basis für Hoshin Kanri-Workshops
Phase 3
Erster Managementworkshop: Erarbeitung der X-Matrix für das Ressort
Phase 4
Erarbeitung der X-Matrizen für die Bereiche
Phase 5
Erarbeitung der Ziele für die Niederlassungen
Phase 6
Catchball-Meeting zur Abstimmung der Zieleg
Phase 7
Aufsetzen Hoshin Kanri-Reporting
Phase 8
Fertigstellung der Planungsphase
