Objectives & Key Results (OKR)

Definition des Begriffs OKR

OKR ist die Abkürzung für Objectives and Key Results. Der Begriff bezeichnet eine Methode, mit der man eine Organisation flexibel auf sich ändernde Marktbedingungen ausrichten und kurzzyklisch sowie agil steuern kann.

Wo kommt Objectives & Key Results (OKR) ursprünglich her?

OKR steht für Objectives und Key Results und wurde von dem ehemaligen Intel-Manager Andy Grove erfunden. Er brauchte ein Werkzeug, um das gesamte Unternehmen an dem Ziel „Erreichen der Marktführerschaft“ auszurichten. Hierzu wollte er ein messbares Zielsystem benutzen. Wichtig war Groove, dass es eine einfache und flexible Methode ist, in der alle Mitarbeiter eingebunden sind.

Grove formulierte zwei simple Fragen, die jeder im Unternehmen beantworten sollte:

  • „Wo will ich hin?“, was die Ziele repräsentierte bzw. die OBJECTIVES und
  • „Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe? „, im Sinne von Schlüsselergebnissen bzw. den Key Results.

Erst einmal keine Rocket Science!

Mit der OKR-Methode verbundene Ziele

Ein wesentlicher Leitgedanke von Grove war das Schaffen von unternehmensweiter Transparenz, insofern dass JEDER Mitarbeiter Zugang zu den OKRs auf ALLEN Ebenen des Unternehmens erhält.

Außerdem war ihm wichtig, dass die OKRs lediglich für das nächste Quartal festgelegt und geplant werden.

Anschließend sollten sie im Rahmen von wöchentlichen Reviews bezüglich des Fortschritts überprüft und am Ende des Quartals wieder neu definiert werden.

Das Herz ist somit eine kurzzyklische Planung mit konsequenter Überprüfung der Ergebnisse. Nicht zuletzt deswegen brauchen Unternehmen ein geeignetes Instrument, um diese Herausforderungen in Zukunft erfolgreich anzunehmen.

Abbildung 1: Der OKR Prozess

Wie läuft die Einführung von OKR ab?

Diese Abbildung zeigt den gesamten OKR-Prozess, der aus acht Schritten besteht.

Die ersten drei Schritte bilden den strategischen Planungsprozess mit einer mittel- bis langfristigen Sicht auf das Unternehmen ab.

Im zweiten Schritt wird basierend auf der langfristigen Ausrichtung die Unternehmensstrategie entwickelt, die einen mittelfristigen Charakter hat. Die Unternehmensstrategie zeigt den WEG zum Erreichen der Vision auf.

Im dritten Schritt werden ausgehend von der Strategie Durchbruchziele festgelegt. Diese stellen die obersten Unternehmensziele dar und gelten als Ausgangsbasis für die weitere unternehmensweite Zielausrichtung.

Ausgehend von den Durchbruchzielen geht der Prozess dann in einen quartalsweisen Regelkreis über. Dieser startet mit der unternehmensweiten OKR-Planung in Schritt 4 und 5.

Zunächst findet in Schritt 4 die Quartalsplanung auf der Top-Management-Ebene statt.

Anschließend werden im fünften Schritt die OKRs innerhalb der Organisation geplant und abgestimmt. Hier werden die Ziele vor allem auch horizontal, also zwischen Abteilungen und Bereichen, abgestimmt. Das ist das OKR-Alignment.

Nach der Plan-Phase folgt die Umsetzungsphase. Hier wird in Schritt 6 kontinuierlich und kurzzyklisch an der Erreichung der Ziele gearbeitet.

Daraus entstehen auf allen Ebenen viele kleine Regelkreise, die bis zum Ende des Quartals umgesetzt werden. Diese Regelkreise sind im Grunde genommen PDCA-Zyklen, die auf der Plan-Do-Check-Act-Methode basieren.

Am Ende des Quartals, in Schritt 7, erfolgt die Überprüfung der Zielerreichung und Bestimmung der neuen OKRs. Ändert sich außerdem ein Ziel im Laufe des Quartals, z. B. aufgrund einer veränderten Marktsituation, kann das Ziel somit zeitnah angepasst werden.

Am Ende des Jahres – in Schritt 8 – wird die Qualität des OKR-Prozesses reflektiert und Verbesserungsmaßnahmen für das nächste Quartal eingeleitet. Dies wird im Rahmen einer Retrospektive durchgeführt.

Dann startet der neue Quartalszyklus und somit die Ziel-Planung für das nächste Quartal.

OKR auf den Punkt gebracht

OKR ist ein durchgängiger Strategieplanungs- und -umsetzungsprozess, der ausgehend von einer Vision strategische Durchbruchziele in Quartalsziele innerhalb der gesamten Organisation übersetzt.

Die Basis des gesamten Prozesses ist also ein Quartalsregelkreis, der auf die Erreichung von Durchbruchzielen ausgerichtet ist. Er setzt beim Top-Management an und durchzieht die gesamte Organisation.

Dabei werden die Ziele durchgängig abstimmt sowie kurzzyklisch geplante Maßnahmen zur agilen Erreichung der Ziele festgelegt. Die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele werden kurzzyklisch bzw. agil verfolgt und überprüft.

Damit ist OKR eine Methode, die eine systematische sowie agile Vorgehensweise für den strategischen Planungs- und Umsetzungsprozess zur Verfügung stellt.

Was sind die Vorteile von OKR?

Einer der wesentlichen Vorteile ist, dass sich die Unternehmen einen klaren Zielfokus schaffen.

Wenn bereits auf der obersten Ebene begonnen wird, mit Durchbruchzielen zu arbeiten, wird es in der Folge klare Prioritäten und eine eindeutige Zuordnung von Ressourcen geben.

Mit OKR werden klare Ziele mit messbaren Ergebnissen festgelegt und damit alle Beteiligten auf eine Linie gebracht, sodass sie genau wissen, was in jedem Quartal oder Monat erreicht werden muss.

Führungskräfte kennen die wichtigen strategischen Themen und sind somit auch besser in der Lage, sich von Micro-Management und Fire-Fighting zu verabschieden.

Der zweite wichtige Vorteil ist, dass die Unternehmen durchgängig abgestimmte Ziele haben. OKR verfolgt als eines der obersten Ziele eine durchgängige Transparenz. Die OKR-Erarbeitung erfolgt unter Einbindung der gesamten Organisation im Rahmen von intensiven Dialog- und Kommunikationsprozessen. Dadurch dass Mitarbeitern das Vertrauen in die eigene Lösungsfindung geschenkt wird, identifizieren sie sich stärker mit den Zielen und werden so mit ins Boot geholt. Zudem erreichen die Unternehmen ihre Ziele systematischer, weil mit OKR eine kurzzyklische und agile Zielverfolgung gelingt. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich hierbei jedoch stark, da sie stärker als Coaches und Entwickler ihrer Mitarbeiter agieren. Und letztendlich schleppen die Unternehmen, Bereiche sowie (Arbeits-)Teams Ziele nicht mehr von Periode zu Periode, da sich in der Organisation eine effektive Problemlösungskultur entwickelt hat.

Mit OKRs gibt es erst einmal keine Überraschungen, denn jeder weiß zu jeder Zeit, wo er steht – es ist ein transparenter Prozess, der die Kommunikation einfacher macht als je zuvor.

Hinzu kommt: Wenn die Mitarbeiter wissen, welche Rolle sie beim Erreichen der Unternehmensziele spielen, fühlen sie sich befähigt und motiviert, ihre Arbeit jeden Tag besser zu machen. Und da jeder genau weiß, was jede Woche zu tun ist und vor allem WARUM, gewinnen bei diesem Ansatz alle!

In welchen Organisationen entfaltet die OKR-Methode die größte Wirkung?

Das OKR-Managementsystem ist eine einfache, aber leistungsstarke Methode für große und kleine Unternehmen, um Ziele zu setzen, Fortschritte zu verfolgen und Ergebnisse zu erzielen!

Zusammengefasst bringt OKR drei wesentliche Eigenschaften mit, die insbesondere in der heutigen Zeit sehr wichtig sind:

  • Die OKR-Methode ist agil und kurzzyklisch
  • Sie ist flexibel und schnell anpassbar
  • Sie lässt starre Strukturen hinter sich und löst Silodenken im Unternehmen auf.

Was die OKR-Methode von der Hoshin-Kanri-Methode unterscheidet und mit ihr verbindet?

Man muss wissen, dass beide Ansätze nicht neu sind. Hoshin Kanri kommt aus den 60er Jahren und OKR aus den Siebzigern. Beide Ansätze fußen auf den Prinzipien von „Management by Objectives“, welcher auf Peter Drucker zurückgeht.

Beides sind Ansätze, die dazu dienen, eine Strategie und Unternehmensziele in einer Organisation zu verankern, und die versuchen, die Organisation danach auszurichten –  und das vor allem sehr stark bottum-up geprägt, also durch intensive Einbindung der Mitarbeiter.

Und hier an dieser Stelle ist noch einmal wichtig, egal wie sie es zunächst nennen: Sie tun gut daran, die Vorteile der jeweiligen Systeme zu verstehen, denn dann wissen Sie genau, welches sie entsprechend wann verwenden können.

Ein Unterschied zu Hoshin Kanri ist folgender: Bei OKR werden generell die Ziele auf Quartalsbasis geplant, das bedeutet, dass jedes Quartal wieder neu geplant wird. Hoshin Kanri plant zunächst für ein Jahr, aber Sie können bei Hoshin Kanri ohne Weiteres auch auf Quartalsbasis planen.

Einen Vorteil bei Hoshin Kanri sehe ich in der sogenannten X-Matrix. Sie ist ein sehr gutes Instrument, welches die Zielabstimmung begleitet. Es bringt alles sehr schön auf einen Punkt und man wird gezwungen, sich zu fokussieren. Ebenso werden insbesondere auch Ziel-Abhängigkeiten zwischen einzelnen Bereichen sehr gut visualisiert, um Zielkonflikte zu vermeiden.

Ich habe einige Kunden, die mit einem der beiden Systeme gestartet sind und sich fragen, was ist der Mehrwert des anderen Systems?

Wichtig ist, dass Sie nicht Ihr bestehendes Management-System über den Haufen werfen, sonst bekommen Sie nie Nachhaltigkeit hinein. Legen Sie lieber die Methoden übereinander und suchen nach Vorteilen von anderen Methoden und adaptieren Sie diese. Sie werden dabei auch sehen, dass die Unterschiede gar nicht so groß sind.

Bei einem Kunden von mir, der gemeint hatte, er müsse OKR jetzt neu einführen, sind wir bei Hoshin Kanri geblieben und haben die Ziele ganz einfach auf 3 Monate geplant.

Was gilt es, bei der Einführung der OKR-Methode zu beachten?

Regel 1: Legen Sie los!

Idealerweise wird die OKR-Umsetzung unternehmensweit und ausgehend vom Topmanagement gestartet. Das Problem hierbei liegt jedoch darin, dass es ziemlich lange dauern kann, bis Sie hier volles Commitment erzielen. Viele Beispiele zeigen, dass der Start mit einem Piloten eine geeignete Alternative ist, die den Ball automatisch ins Rollen bringen kann.

Regel 2: Konzentrieren Sie sich auf wenige Ziele

OKR-Einführungen können daran scheitern, dass schon ganz oben zu viele Ziele festgelegt werden. Die Gründe dafür sind unterschiedlichster Natur und reichen von unklarer strategischer Ausrichtung bis hin zum Sicherheitsdenken von Managern und Führungskräften. Seien Sie mutig und konzentrieren Sie sich auf die wenigen wichtigen Ziele, die Ihre Organisation wirklich braucht.

Regel 3: Vermeiden Sie Siloansätze bei OKR

Unternehmen, die OKR einführen, verfallen sehr häufig in eine bereichs- oder abteilungsisolierte Erarbeitung von OKR. Ein solches Vorgehen mündet eins zu eins in Silodenken – ein Ergebnis, das Sie ja eben genau nicht wollen. Starten Sie deshalb bereits auf den oberen Führungsebenen mit bereichsübergreifender OKR-Erarbeitung und Abstimmung.

Regel 4: Machen Sie OKR nicht zum IT-Projekt

Ganz gewiss wollen wir bei einer OKR-Umsetzung möglichst viel Zusatzarbeit und Reportingaufwand vermeiden. Methoden wie zum Beispiel Balanced Scorecard sind unter anderem an der zusätzlichen Arbeit, die sie mit sich brachten, gescheitert.

Generell werden Sie um ein OKR-Reporting nicht herumkommen. Wenn Sie mit OKR starten, empfehle ich Ihnen jedoch, den Fokus nicht auf eine IT-technische Umsetzung zu legen. Beginnen Sie möglichst „hemdsärmelig“ und sammeln Sie in den ersten zwei Jahren Erfahrungen. Dadurch lernen Sie die internen Anforderungen an eine technische Unterstützung besser kennen und reduzieren das Risiko einer nicht auf Ihr Unternehmen passenden IT-Lösung.

Regel 5: Schaffen Sie Klarheit über die Verbindung von OKR mit dem variablen Vergütungssystem

Das wohl am kritischsten diskutierte Thema ist die Verbindung von OKR mit dem variablen Vergütungssystem. Mittlerweile gehen Unternehmen dazu über, variable Vergütungsmodelle komplett zu eliminieren, da diese konterkarierend zu den eigentlichen Anreiztreibern von Mitarbeitern stehen.

Wägen Sie intern die Vor- und Nachteile miteinander ab und schaffen Sie Klarheit.


BÜCHER VON DR. DANIELA KUDERNATSCH ZUM THEMA HOSHIN KANRI

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Objectives and Key Results: Die Grundlagen der agilen Managementmethode OKR

Toolbox Objectives and Key Results: Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR

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Toolbox Objectives and Key Results: Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR (English)

 

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Videos von KUDERNATSCH Consulting & Solutions zum Thema OKR

Einblicke in mein Seminar „Agile Strategieumsetzung mit OKR“
Die Inhalte dieses OKR-Seminars sind u. a. das OKR-Framework, das Tool zur agilen Strategieumsetzung – Objectives & Key Results,  Formulieren von Objectives & Key Results (OKRs), die Retrospektive, Führen und Coachen im OKR-Prozess und Einführungsstrategien von OKR.

Kurzer Einblick in meine Online-Ausbildung zum Zertifizierter OKR Manager
Die Online-Ausbildung zum zertifizierten OKR Manager ist für alle Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich mit OKR beschäftigen. Sie beinhaltet mein Wissen aus über 20 Jahren Strategieumsetzungsberatung aus über 100 Unternehmen und über 1.000 zertifizierten OKR Managern. Der Kurs zeichnet sich durch einen extrem hohen Praxisbezug aus, ist mit vielen Unternehmensbeispielen angereichert und enthält zahlreiche Tipps und Tricks, die Sie bei der Einführung unterstützen.

Kurzer virtueller Rundgang durch meine Online-Ausbildung zum Zertifizierter OKR Manager
Der Kurs ist so gestaltet, dass alle Fragen rund um OKR fundiert und praxisnah beantwortet werden. Sie erhalten die anerkannte Zertifizierung zum OKR Manager und können die Ausbildung sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache absolvieren. Die Dauer des Kurses beträgt über 30 Stunden mit 18 Modulen und 76 Lektionen und enthält viele Vorlagen, Checklisten, Dokumente und eigene Fachartikel zum Download. Der Kurs baut auf einem einzigartigen und professionellen Design auf; PowerPoint war gestern!

Sind Sie an Strategieumsetzung interessiert?

 

Mehr Infos zu OKR erwünscht?

Haben Sie noch Fragen zu OKR – zum Beispiel, weil Sie die Einführung eines Tools zur funktions- und bereichsübergreifenden Zielabstimmung und agilen Unternehmenssteuerung erwägen? Wenn ja, dann senden Sie mir entweder eine Mail (info@kudernatsch.com) oder rufen Sie uns an (Tel.: 08170/9 22 33).

Ihr Kontakt
zu uns

Warum ist unser Ansatz anders?

  • Hoshin Kanri bedeutet die Organisation an Durchbruchzielen auszurichten und konsequent danach zu arbeiten.
  • Mit einmaligen Workshops ist es nicht getan.
  • Hoshin Kanri ist nur erfolgreich, wenn ein durchgängiger Prozess im Unternehmen etabliert ist.
  • Das zeigen die vielen Projekte, die wir in den letzten Jahren durchgeführt haben.
  • Wir führen Hoshin Kanri systematisch in 8 Schritten ein.
  • Unser Augenmerk heißt: Raus aus den Silos. Wir fokussieren auf die cross-funktionale Abstimmung von Zielen.
  • Dabei wird die volle Wirksamkeit nur erreicht, wenn die Ziele bis auf die Mitarbeiter heruntergebrochen werden.
  • Im gesamten Prozess werden Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt und gecoacht, damit Hoshin Kanri Teil ihres Betriebsalltages wird.​