Einführung der Balanced Scorecard in einem Versicherungskonzern:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

EINFÜHRUNG VON BALANCED SCORECARD IN EINEM VERSICHERUNGSKONZERN: DIE AUSGANGSLAGE

§   Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wurde eine neue Konzernstrategie erarbeitet sowie eine neue organisatorische Struktur eingeführt

§   Das bisherige Reporting-System weist hohe Mängel und Lücken auf und kursiert als „Excel-Skelett“ durch das Unternehmen (unzureichende Ausrichtung an der Strategie, fehlende Kennzahlen, hoher manueller Aufwand bei der Erhebung etc.)

§   Insbesondere fehlen Kennzahlen, die nicht-monetäre Ziele hinsichtlich Kunden, Prozesse und Mitarbeiter messen

§   Führungskräfte erkennen keinen Nutzen und Vorteile

§   Es mangelt an Akzeptanz und Verantwortlichkeit

Infos zum Auftraggeber

  • Branche: Versicherungskonzern
  • Anzahl Beschäftigte: 5.000
  • Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Mit Hilfe von Fr. Dr. Kudernatsch haben wir es geschafft, einen langjährigen Kennzahlen-Friedhof zu einem lebenden Führungs- und Steuerungsinstrument umzuwandeln. Besonders wertvoll hierbei waren die begleitenden Führungskräfte-Trainings und Coachings von Fr. Kudernatsch. Als wesentliches Ergebnis kann die vollständige Integration der Balanced Scorecard in den Führungsalltag verzeichnet werden.“

F. Keuper

CEO

FALLSTUDIE VERSICHERUNGSKONZERN:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Einführung der Balanced Scorecard (BSC) für das Privatkunden- und Gewerbekundengeschäft im Unternehmensbereich Schaden- und Unfallversicherung (ca. 250 Mitarbeiter) auf Vorstands- und Bereichsebene, Datenverarbeitung sowie Kundenservice in der Hauptverwaltung sowie in den 8 Niederlassungen.

Folgende Zielsetzung soll verfolgt werden:

§   Einarbeitung der neuen Konzernstrategie in die BSC

§   Erarbeitung eines in sich konsistenten und transparenten BSC-Systems

§   Verknüpfung der BSCs unterschiedlicher Hierarchieebenen

§   Sensibilisierung und Schulung aller Beteiligten über Nutzen, Vorteile und Wichtigkeit der BSCs (Schaffung von Akzeptanz und Verantwortlichkeit)

§   Förderung des Bewusstseins der Mitarbeiter über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Rahmen der BSC und Bedeutung qualitativer Faktoren in den Bereichen Mitarbeiter und Kunden

§   Identifizierung weiterer möglicher BSC-Kennzahlen sowie Quellen zu ihrer Erhebung

§   Bestimmung von BSC-Kennzahlen, die auf einer qualitativen Erhebung basieren, v. a. in den Bereichen Kunden und Mitarbeiter

§   Sicherstellung einer konsistenten Datenerhebung: Erstellen eines Reportingsystems

§   Integration in den Planungs- und Budgetierungsprozess

FALLSTUDIE VERSICHERUNGSKONZERN: UNSER LÖSUNGSANSATZ

Die BSC wird in einem Top-down-Bottom-up-Verfahren eingeführt

§  Zunächst werden die Ressort-Strategie und die Strategielandkarte erarbeitet

§  Auf dieser Basis wird gemeinsam mit den Bereichs- und Niederlassungsleitern ihre jeweilige BSC überarbeitet 

§  Anschließend werden die BSCs dem Vorstand vorgestellt und gemeinsam die Ressort-BSC erarbeitet   

§  Die Darstellung der BSCs erfolgt zunächst mittels Excel-Sheets und Publizierung in Form eines monatlichen Reportings

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.

CASE STUDY VERSICHERUNGSKONZERN: DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Ist-Analyse

  • Beschaffung der notwendigen Informationen für die Überarbeitung der BSC (Konzernstrategie, Unterlagen zur Strategie des Ressorts)
  • Vorbereitung des ersten Management-Workshops

Phase 2

Überarbeitung der Bereichs-BSCs mit den Bereichs- und Abteilungsleitern

  • Individuelle Besprechung der bisherigen Bereichs-BSCs
  • Anregung zum Nachdenken über BSC-Kennzahlen und Diskussion bzgl. potenzieller BSC-Kennzahlen auf Basis der Strategielandkarte
  • Identifizierung sinnvoller Kennzahlen für die Bereichs-BSC und Festlegung einer klaren Kennzahlen-Definition
  • Sicherstellen der Datenerhebung (aus welchen Bereichen kommen die Kennzahlen: Mitarbeiterumfrage, Kundenumfrage, Qualitäts-, Prozess-, Finanz-, Mitarbeiterkennzahlen etc.)

Phase 3

Workshop mit den Niederlassungsleitern

  • Erarbeitung der Niederlassungsziele
  • Anregung zum Nachdenken über BSC-Kennzahlen und Diskussion bzgl. potenzieller BSC-Kennzahlen auf Basis der Strategielandkarte
  • Einarbeitung der Ergebnisse aus erstem Management-Workshop in die Niederlassungs-BSCs
  • Identifizierung sinnvoller Kennzahlen für die Niederlassungs-BSC und Festlegung einer klaren Kennzahlen-Definition
  • Sicherstellen der Datenerhebung (aus welchen Bereichen kommen die Kennzahlen: Mitarbeiterumfrage, Kundenumfrage, Qualitäts-, Prozess-, Finanz-, Mitarbeiterkennzahlen etc.)

Phase 4

Aufbereitung der erarbeiteten BSCs

  • Erstellung der neuen Bereichs- und der Niederlassungs-BSCs in Excel
  • Erarbeitung der Kennzahlen-Stammblätter und Erstellen des Kennzahlen-Handbuchs

Phase 5

Zweiter Management-Workshop

  • Vorstellung des bisherigen Projektstandes
  • Präsentation der BSCs durch die Bereichs- und Niederlassungsleiter
  • Erarbeitung der Ressort-BSC
  • Verabschiedung der BSCs

Phase 6

Integration der BSC-Kennzahlen in den Planungs- und Budgetierungsprozess

  • Einarbeitung der Planzahlen für alle BSCs
  • Festlegung der Zielwerte und Berechnen der Planvorgaben für die BSC-Kennzahlen
  • Kommunikation der mit Planzahlen gefüllten BSCs an alle BSC-Adressaten

Phase 7

Workshop zum BSC-Reporting

  • Erarbeitung eines konsistenten BSC-Reportings (Reportingzyklus, Ablauf, Zeitfenster, Verantwortlichkeiten)
  • Sicherstellung der Qualität im Datenbeschaffungsprozess
  • Erarbeitung Datenerhebungsformulare

Bisherige Ergebnisse

  • Die Ressort-Strategie ist klar formuliert und an alle Mitarbeiter kommuniziert
  • Die Führungskräfte verstehen Sinn und Zweck der BSC und wenden sie im Führungsalltag an
  • Das Ressort, die Bereiche und Niederlassungen sind an den strategischen Zielen ausgerichtet
  • Es sind die strategisch relevanten Kennzahlen identifiziert, klar definiert und dokumentiert
  • Vorstand, Bereichs- und Niederlassungsleiter haben mit ihrer BSC eine optimale Steuerungstiefe
  • Konsistentes BSC-Reporting

Geplante Folgemaßnahmen

  • Erstellung eines automatisch generierten Management-Cockpits
  • Erstellung von Kompetenzprofilen und Einarbeitung in die Mitarbeiterperspektive
  • Verknüpfung der BSC mit der individuellen Vergütung auf Vorstands-, Bereichs- und Abteilungsleiterebene

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