9 von 10 Unternehmen scheitern an der Umsetzung ihrer Strategien. Im Folgenden erfahren Sie die 10 wichtigsten Regeln für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien und Unternehmenszielen.
Strategieumsetzung Regel 1:
Legen Sie eine glaubhafte Vision fest
Die meisten Unternehmen haben keine klar abgestimmte Vision. Häufig gibt es zwar ein Mission Statement oder einige andere Dokumente, die im Unternehmen kursieren, aber diese sind so allgemein, dass sie schnell ihren Sinn verlieren. Die Vision muss glaubhaft und verfolgbar sein und mit konkreten Begriffen beschrieben werden. Beachten Sie aber, dass die Vision den Reifegrad Ihres Unternehmens widerspiegeln sollte. Wenn z. B. das Unternehmen nicht den Reifegrad hat, eine 10-Jahres-Vision zu entwickeln, können kurzfristige Ziele mit klaren Prinzipien und Kennzahlen ein guter Ausgangspunkt sein.
Strategieumsetzung Regel 2:
Schaffen Sie unternehmensweite Motivation für Veränderung
Damit ein Unternehmen dauerhaft überlebensfähig ist, muss es sich ständig an neue Herausforderungen anpassen. Veränderung ist ein ewig währender Prozess, der nur erfolgreich sein kann, wenn das gesamte Unternehmen eingebunden ist. Das Motto „Wir machen das so, weil wir das schon immer so gemacht haben“ ist nicht mehr tragfähig. Vielmehr muss im Unternehmen eine permanente Aufbruchstimmung geschaffen werden. Allerdings ist die Veränderung einer Organisation bzw. ihrer Spielregeln ein von vielen Unsicherheiten geprägter Prozess, bei dem so gut wie sicher ist, dass Widerstände auftreten.
Um diese Widerstände so gering wie möglich zu halten, ist eine offene und unternehmensweite Kommunikation durch das Topmanagement eine unabdingbare Voraussetzung. Die Mitarbeitenden werden sich nur an Bord holen lassen und hinter der Veränderung stehen, wenn sie die Gründe verstehen und wissen, was sie erwartet und was sie deswegen in Zukunft anders machen müssen.
Nutzen Sie bereits von Beginn an Managementsysteme wie OKR oder Hoshin Kanri als Vehikel, um die Möglichkeit aufzuzeigen, dass die zunächst als zu hoch gesteckt erscheinenden Ziele auch tatsächlich umgesetzt werden können. Dabei forcieren diese Methoden die Motivation der Mitarbeiter dadurch, dass sie bei der Festlegung von Zielen beteiligt sind und für die konsequente Umsetzung mit entsprechenden Werkzeugen befähigt werden.
Derartige Managementsysteme sind eng mit der Unternehmenskultur verbunden und richten die Menschen danach aus, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Sie verstärken den kulturellen Blick, dass ein Unternehmen dafür arbeitet, seine Kunden mit hoher Qualität, niedrigen Kosten und rechtzeitiger Lieferung zufriedenzustellen.
Strategieumsetzung Regel 3:
Konzentrieren Sie sich auf wenige und wichtige Durchbruchziele
Häufig werden zu viele Ziele ausgewählt, anstatt sich auf die Breakthrough-Ziele zu konzentrieren. Damit läuft man Gefahr, dass man „auf alles und nichts“ fokussiert und der eigentliche Mehrwert von Managementsystemen wie Hoshin Kanri oder OKR schon zu Beginn nicht verstanden und erkannt wird.
Wenn schon im Führungsteam kein Konsens über die Durchbruchsziele besteht, wird das Kaskadieren der Ziele nicht stringent verlaufen. Suchen Sie sinnvolle Begründungen, warum bestimmte Ziele nicht gleichzeitig verfolgt werden können. Hier gilt das Prinzip „Weniger ist mehr“.
Strategieumsetzung Regel 4:
Stellen Sie aufeinander abgestimmte Ziele und agile Aktionspläne sicher
Bei klassischen Zielvereinbarungen legt der Vorgesetzte meistens mit seinen Mitarbeitenden in einem Vier-Augen-Gespräch die Ziele fest. Bei Hoshin Kanri oder OKR werden die Ziele nicht mehr zwischen zwei Personen vereinbart oder vorgegeben. Viehlmehr werden im Rahmen von Zielklausuren unter intensiver Einbindung der Mitarbeiter die Ziele in Teams bereichsübergreifend festgelegt.
Bereiten Sie diese Zielklausuren sorgfältig vor. Laden Sie rechtzeitig die Teilnehmer und Kollegen aus anderen Bereichen mit ein. Das Ergebnis der Zielklausuren ist Voraussetzung für das Commitment der Mitarbeitenden und die weitere Umsetzung der Ziele.
Die Zielkaskadierung mit dem Catchball-Prozess soll sicherstellen, dass die Ziele nicht einfach von der oberen Ebene gesetzt werden. Vielmehr soll bewirkt werden, dass diese in einem gemeinsamen Verhandlungsprozess festgelegt werden, und dass zugleich die entsprechenden Maßnahmen definiert werden, um diese Ziele zu erreichen. Der Kaskadierungsprozess schafft Klarheit auf allen Ebenen, der Verhandlungsprozess entwickelt realistische Pläne auf allen Ebenen, die Mitarbeitenden gehen die Verbindlichkeit ein, und der Einführungsprozess überprüft, dass die gemeinsame Auswahl von lokalen Plänen die Erfordernisse insgesamt erfüllen.
Normalerweise findet der Catchball-Prozess z. B. in einem Werk auf der Bereichs- und Managerebene sowie funktionsübergreifend zwischen den Bereichen statt. Auf den unteren Ebenen geht es dann hauptsächlich darum, wer was wie macht, um die Ziele zu erreichen. Stellen Sie sicher, dass bei der Kaskadierung der Ziele ein sinnvoller Zusammenhang zwischen den Zielen besteht und dass insbesondere Abhängigkeiten auf horizontaler Ebene bzw. zwischen Bereichen oder Abteilungen (cross-funktional) erfolgt.
Methoden wie Hoshin Kanri oder OKR können nicht aufgezwängt werden, indem jedem Mitarbeitenden angeordnet wird, Formulare oder X-Matrizes auszufüllen. Vielmehr geht es darum, den Catchball-Prozess zu verstehen, auch wenn die Ziele zunächst nur bis auf eine bestimme Führungsebene heruntergebrochen werden. Sobald sich entsprechende Fähigkeiten auf den unteren Ebenen entwickelt haben, können die Ziele verfeinert und die Aktionspläne erarbeitet sowie umgesetzt werden. Finden sich die entsprechenden Fähigkeiten in den Arbeitsgruppen, werden die Pläne immer weiter verfeinert, indem die obersten Ziele mit den Gruppenleitern und dann mit den Teamleitern verbunden werden.
Strategieumsetzung Regel 5:
Stellen Sie den PDCA-Zyklus in das Zentrum aller Aktivitäten
In den meisten Fällen scheitert das Erreichen von Zielen daran, dass Mitarbeitende nicht wissen, was überhaupt zu tun ist, um ihre Ziele zu erreichen. Weder haben sie Werkzeuge in der Hand noch wissen sie, wie sie sie anwenden müssen. Auch die Führungskräfte sind nicht ausreichend fähig, wie man Probleme Schritt für Schritt lösen kann.
Methoden zur Strategieumsetzung greifen insbesondere bei der Umsetzung der Ziele und bei dem Lösen von Problemen auf Methoden aus dem Lean Management zurück und stellen dabei den PDCA-Zyklus in den Mittelpunkt. Stellen Sie von Anfang an sicher, dass der PDCA-Zyklus das Zentrum aller Bemühungen ist, denn er treibt die Strategieumsetzung an.
Insbesondere die strukturierte Bearbeitung von Problemen stellt sicher, dass kein zu einfacher Blick auf bestimmte Situationen geworfen und damit die Bearbeitung in völlig unbekümmerter Weise durchgeführt wird. Wenn jedoch auf jeder Ebene damit begonnen wird, sich zuerst zu überlegen, was die Probleme sind, wie groß die Lücke zwischen dem aktuellen Stand und dem Ziel ist, und was die Ursachen für das Problem sind, kann ein sinnvoller Plan für das Erreichen des Ziels entwickelt werden.
Es ist ganz normal, dass man bei Problemen gleich mit Lösungen kommen will, um schnell Ergebnisse zu sehen. Der PDCA-Prozess fokussiert den Großteil der Arbeit auf das Planen und stellt sicher, dass die Arbeit so lange nicht komplett ist, bis geprüft wird, ob der Plan für den nächsten Schritt gemacht wurde. Leider ist die Umsetzung der schwierigste Teil des Prozesses, daher muss der Schwerpunkt von Training und Weiterbildung das Doing sein.
Bedenken Sie bei der Methodenauswahl, dass es nicht um die Anwendung möglichst vieler Methoden geht, sondern darum, welche in der jeweiligen Situation am effektivsten sind. Bereits einfache Methoden bringen eine große Wirkung (z. B. A3-Report, Ishikawa, Fünf-Warum-Fragen, Pareto-Diagramm).
Strategieumsetzung Regel 6:
Stellen Sie Mentoren und Coaches als Unterstützer zur Verfügung
Ein häufiger Fehler vieler Strategieumsetzungen ist es, dass man sich zu viel mit dem Ausfüllen von Formularen oder der Erhebung von Daten beschäftigt. Die eigentliche Umsetzung kommt in den meisten Fällen zu kurz, was an der mangelnden Qualifizierung von Mitarbeitenden und Führungskräften liegt. Diese in pauschale Trainings oder Seminare zu schicken, macht keinen Sinn und verschwendet Zeit und Geld. Das eigentliche Training findet direkt am zu lösenden Problem und am Arbeitsplatz statt. Hierfür sollten in Abhängigkeit von der Situation konsequentes Coaching oder Mentoring zum Einsatz kommen.
Ein häufiger Fehler dabei ist, dass man sich ausschließlich auf die Unterstützung der Mitarbeitende-Team-Ebene konzentriert, während stillschweigend davon ausgegangen wird, dass das mittlere Management seinen Job wie gewohnt engagiert tut. Der zentrale Erfolgsfaktor hingegen ist es, gerade Führungskräfte auf mittlerer und produktionsnaher Ebene zu qualifizieren.
Bei OKR und Hoshin Kanri werden herausfordernde Ziele gesetzt und der Fortschritt der Zielerreichung permanent überwacht. Da Führungskräfte regelmäßig über das ganze Jahr von ihren Mentoren beobachtet werden, werden sie beurteilt und gecoacht, wie sie an die Herausforderungen herangehen. Brachiales Vorgehen, damit Kennzahlen gut ausschauen, wird bei diesen Managementsystemen nicht belohnt. Viel wünschenswerter ist ein guter Prozess, der Mitarbeitende motiviert, auch wenn er zunächst keine Ergebnisse sieht.
Voraussetzung hierfür sind jedoch Führungskräfte, die bereit sind, die Herausforderungen zu übernehmen und sich selbst zu entwickeln. Das langfristige Ziel ist es, Führungskräfte im gesamten Unternehmen zu haben, die sich selbst immer wieder weiterentwickeln. Was nicht heißt, dass man das alleine tun muss. Einige Unternehmen haben bereits damit begonnen, Trainer bereitzustellen, die die obere Führungsebene coachen.
Strategieumsetzung Regel 7:
Seien Sie als Management bis auf Shopfloor-Ebene anwesend
Hoshin Kanri und OKR werden nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Ziele auch auf der untersten Ebene verstanden wurden und umgesetzt werden. Auf dem Shopfloor wird die Wertschöpfung erzeugt. Gehen Sie als Topmanagement regelmäßig auf den Shopfloor, sprechen Sie mit den Mitarbeitenden, lassen Sie sich die Shopfloor-Boards erklären und diskutieren Sie die Performance-Entwicklung. Die Mitarbeitenden werden viel motivierter an ihre Arbeit gehen, wenn sie wissen, dass das Topmanagement Interesse zeigt, was vor Ort passiert.
Regelmäßige Reviews vom Stand der Zielumsetzung kommt in den meisten Unternehmen zu kurz. Zielgespräche finden meist zweimal pro Jahr statt, regelmäßige Meetings haben das Tagesgeschäft im Fokus, und der aktuelle Performance-Stand liegt aktuell zur Besprechung noch nicht vor, was eine systematische Ursachenanalyse verhindert.
Die regelmäßige Fortschrittskontrolle ist eines der wesentlichen Elemente von guter Strategieumsetzung. Je nach Bedarf gilt es, den Review-Zyklus klar festzulegen. Die Reviews reichen dabei vom täglichen Check bis hin zur wöchentlichen, monatlichen und quartalsweisen Überprüfung der Ziele. Führen Sie beispielsweise in Ihrem Team tägliche Besprechungen von max. 10 Minuten im Stehen durch – egal ob auf Shopfloor-Ebene oder in administrativen Bereichen. Legen Sie für Meetings ein Zeitfenster gleich zu Beginn zu Besprechung der aktuellen Performance inkl. Ursachenanalyse fest und stellen Sie eine zeitnahe Erhebung der wesentlichen Kennzahlen sicher.
Strategieumsetzung Regel 8:
Integrieren Sie Führungskräfteentwicklung
Strategieumsetzung und die Entwicklung von Führungskräften sind eng miteinander verbunden. Die Rolle der Führungskräfte ist für die erfolgreiche Einsetzung und Umsetzung von Hoshin Kanri oder OKR das wichtigste Element und verlangt hohe Führungsqualitäten. Wichtig ist, dass parallel zur Einführung von Methoden wie Hoshin Kanri oder OKR Führungsfähigkeiten in Bezug auf die Umsetzung von Zielen entwickelt werden. Viele Unternehmen, die zum Beispiel Hoshin Kanri einführen beschäftigen sich viel zu sehr damit, die X-Matrix auszufüllen oder Daten zu erheben. Es geht jedoch vielmehr darum, Fähigkeiten und Know-how bei den Führungskräften, wie sie Prozesse verbessern und Probleme lösen können, zu entwickeln, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Strategieumsetzung Regel 9:
Stellen Sie die Performance visuell dar
Die visuelle Darstellung der Performance gilt für die Topmanagement-Ebene genauso wie für die Shopfloor-Ebene. Mithilfe der Visualisierung wird eine größere Transparenz über Ziele, Leistungen und Prozesse geschaffen und dient dazu, die Identifikation der Mitarbeitenden zu fördern und ihr Engagement für die kontinuierliche Verbesserung zu erhöhen. Durch die Visualisierung mittels Performance-Boards kann ein rasches Erkennen von Schwachstellen ermöglicht werden, sie stellt damit eine zielgerichtete und schnelle Problemlösung sicher. Performance-Boards enthalten Grundinformationen wie z. B. Kennzahlen, Ergebnisse von Aktivitäten, Kontrollprüfungen, tägliche und themenbezogene Aktivitäten, Problemlösungsaktivitäten etc.
Strategieumsetzung Regel 10:
Starten Sie step-by-step
Managementsysteme wie OKR und Hoshin Kanri lassen sich nicht in kurzer Zeit einführen. Eine nachhaltige Einführung dauert zwischen fünf und sieben Jahren. Es ist wichtig, langsam zu beginnen und nicht alle Komponenten auf einmal einzuführen oder die Ziele über alle Ebenen herunterzubrechen. Nicht alle Führungskräfte sind dieser Herausforderung sofort gewachsen. Insofern ist der wichtigste Rat für jedes Unternehmen, es langsam angehen zu lassen.
Es empfiehlt sich daher, bei der Einführung mit der ersten Ebene zu beginnen und sicherzustellen, dass die Beteiligten damit vertraut sind. Erst wenn dieser Prozess stabil läuft, sollte das Herunterbrechen der Ziele auf die nächsten Ebenen erfolgen. Oftmals hat das Topmanagement Vorbehalte gegenüber einer unternehmensweiten Einführung. In diesem Fall empfiehlt es sich, mit einem Piloten zu starten. Dafür eignet sich wiederum ein Manager, der die Idee versteht und davon überzeugt ist.
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