Die vier Typen der Unternehmenssteuerung

Wenn ich zurückblicke auf meine zwanzigjährige Beratungspraxis sehe ich unterschiedliche Schwerpunkte in der Unternehmenssteuerung, aber insbesondere in heutigen Zeiten unterschiedlichste Absichten in Bezug auf massive Veränderung von Organisationsstrukturen.Doch welche Muster sind hier im Allgemeinen zu erkennen?

Grundsätzlich lassen sich alle wirtschaftlich tätigen Unternehmen mittels vier Dimensionen beschreiben, die wiederum durch zwei Achsen geprägt sind. Die waagrechte Achse beschreibe ich mit den beiden Dimensionen „innen“ und „außen“. Die senkrechte Achse nenne ich Stabilität und Flexibilität. Daraus ergeben sich vier Felder, in denen sich Unternehmen in unterschiedlichen Ausprägungen einordnen lassen.

 

1.    Hierarchie (stark nach innen gerichtet und hohe Stabilität)

In traditionellen Unternehmen finden wir eine stark geprägte Innensicht, die mit hoher Stabilität kombiniert ist. Unternehmenssteuerung findet über die klassische Hierarchie statt. Es herrscht ein hohes Maß an interner Bürokratie, häufig mit definierten Regeln und vollumfänglichen Prozessdokumentationen. Ziele hinsichtlich Effizienz und Produktivität stehen allem voran und prägen das operative Tagesgeschäft. Auch klassische Zielvereinbarungsprozesse à la MbO (Management by Objectives) werden insbesondere von den Personalabteilungen verwaltet. Der Fokus liegt auf Kontrolle und Ergebnisorientierung.

2.    Markt (stark nach außen gerichtet und hohe Stabilität)

Und natürlich agieren alle Unternehmen am Markt. Hier ist jedoch erkennbar, dass sich der Blick nach „außen“ in den letzten Jahren massiv verstärkt hat. Nahezu jedes Unternehmen spricht von „Service- und Kundenorientierung“ oder „Customer Added Value“ - zumindest sind diese Schlagworte oder nennen wir es Absichtserklärungen in Vision- und Mission-Statements sowie in strategischen Pamphleten durchgängig zu lesen. Man versucht sich durch Differenzierung am Markt zu positionieren und entsprechendes Wachstum zu generieren.

3. Gemeinwohl (stark nach innen gerichtet und hohe Flexibilität)

In den letzten Jahren und insbesondere seit Corona erfahre ich, dass immer mehr Unternehmen die „Flexibilisierung“ aktiv vorantreiben, also weg von traditionell zu starren Unternehmensstrukturen. Der Wert für den Menschen und die Gemeinschaft spielen dabei eine immer größere Rolle: Der Team-Gedanke, das Gemeinwohl und vor allem „Work-Life-Balance“ wird vom Arbeitnehmermarkt mehr denn je gepusht. Arbeitgeber werden sich dadurch in der Zukunft differenzieren müssen. Extrinsische Motivation wird eine marginale Rolle spielen. Viel mehr sind der eigentliche Sinn und Zweck der Arbeit sowie Übertragung von Verantwortung („Empowerment“) die treibenden Faktoren für die Lust und Motivation am Job.

4.    Adaption (stark nach außen gerichtet und hohe Flexibilität)

Flexibilisierung bedeutet aber auch, ein hohes Maß an schnellem Anpassungsvermögen auf Veränderungen am Markt zu haben und sich dadurch im Wettbewerbsumfeld entscheidend zu positionieren. Nicht nur die Innovationskraft wird ein Differenzierungsmerkmal, sondern insbesondere die Schnelligkeit, um erfolgreich mit neuen Produkten, Services und Geschäftsmodellen auf den Markt zu kommen. Agilität, der „Unternehmer im Unternehmen“ sowie ausgeprägtes kreatives Denken sind die zukünftigen Erfolgsfaktoren

Wichtig ist aber: Wir malen hier nicht schwarz-weiß! Kein Unternehmen wird niemals in nur einem der vier Quadranten beheimatet sein. Es wird immer Mischformen geben, jedoch aber in unterschiedlichsten Ausprägungsformen. Meine Empfehlung ist es daher, dass Firmen ein Gleichgewicht finden müssen, das je nach Geschäftsmodell der Organisation unterschiedlich ausfallen kann, z.B. müssen sich einige mehr auf Produktinnovation konzentrieren, andere mehr auf Kostensenkung. 

Interessanterweise agieren alle Unternehmen mit gleichen oder ähnlichen Management-Systemen. Die Frage ist nur, wie sie diese einsetzen. Wenn Sie zum Beispiel HoshinKanrioder OKR (Objectives&Key Results) in ein kontrollorientiertes Unternehmen bringen, dann werden sie es als Kontrollinstrument einsetzen.  Wenn sie diese Systeme in ein auf Flexibilität ausgerichtetes Unternehmen bringen, das einen starken internen Fokus hat, wird es für die Mitarbeiterentwicklung und Konsensbildung eingesetzt.

Ich hatte erst kürzlich ein Gespräch mit Jeff Liker darüber. Er meinte, dass Toyota eine Balance gefunden hat, die eher ausgewogen ist. Im dritten Quadranten „Gemeinschaft“lässt sich jedoch eine insgesamt stärkere Ausprägung erkennen.

Die Philosophie bei Toyota ist durch Verantwortungsübernahme und Lernen geprägt. Toyota will, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen eine klar definierte Herausforderung haben, die auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet istund sie wollen, dass diese Menschen für ihre Herausforderung verantwortlich sind. Dabei ist ihnen wichtig, dass die selbst Mitarbeiter herausfinden, wie sie diese Herausforderungen erreichen können und dass sie auch aus dem gesamten Hoshin-Kanri-Prozess lernen.

Das Top Managementmuss also nicht das gesamte Denken übernehmen. Die Unternehmenslenkersollen zwar darüber nachdenken, was das Unternehmen braucht, aber sie müssen nicht alle Wege herausfinden. Denn diese Wege finden die über die gesamte Organisation verteilten Mitarbeiter heraus - und zwar nicht nur in der Phase der Zielplanung, sondern das ganze Jahr über im Rahmen desKVP-Prozesses.

Nun meine Frage an Sie: Wo ordnen Sie Ihr Unternehmen ein?

Ich freue mich auf Ihr Feedback (info@kudernatsch.com)

Ihre Daniela Kudernatsch