Die Strategie „griffig“ bzw. operationalisierbar machen

Vielen Unternehmen fällt es schwer, ihre Strategie so „griffig“ zu formulieren, dass deren Umsetzung für ihre Mitarbeiter top-down im Betriebsalltag möglich ist – und zwar bereichs- und funktionsübergreifend. 

Diese Erfahrung sammelte ich gerade wieder bei einem mittelständischen Industrieunternehmen, das in seinem Bereich aktuell der drittgrößte Anbieter weltweit ist. Dessen Vorstand beauftragte mich, mit dem oberen Führungskreis einen Strategieumsetzungsworkshop durchzuführen, da laut Aussagen des Vorstandsvorsitzenden das Unternehmen „seine Strategie nicht zum Laufen bringt“. 

Unternehmerischer Wunschtraum oder Strategie?

Zur Vorbereitung des Workshops versprach der Vorstandsvorsitzende mir die Strategiepapiere zuzusenden, die ein Strategieberatungsunternehmen für sein Unternehmen fast ein Jahr zuvor erstellt hatte. Zwei Tage später erhielt ich einen mehrere Hundert Seiten starken Stapel Papier. In ihm hatte das Beratungsunternehmen basierend auf mehreren Szenarien die Unternehmensstrategie formuliert – illustriert mit zahlreichen Charts. 

Zum Glück enthielt der Papierstapel ein Management-Summary. Aus ihm ging hervor: Das Unternehmen möchte mittelfristig der Weltmarktführer in seinem Markt werden – unter anderem, indem es sich in diesem zum Innovations-, Technologie- und Serviceführer entwickelt. 

Als ich dies las, konnte ich mir ein Lächeln nicht verkneifen, denn irgendwie hatte ich die Vermutung: Ähnlich formulierte Strategiepapiere hat die Strategieberatung schon mehreren Industrieunternehmen geschickt, denn welcher Vorstand träumt nicht davon, dass sein Unternehmen Weltmarktführer, Innovationsführer usw. wird. Klar, was das konkret bedeutet und wie das Unternehmen dieses Ziel erreichen möchte, wurde mir bei der Lektüre der Unterlagen aber nicht.

Strategieumsetzung heißt „How-to-do“-Frage stellen

Also führte ich im Vorfeld des Strategieumsetzungsworkshops noch längere Telefonate mit den Vorständen sowie mehreren Bereichsleitern des Unternehmens – und anderem für die Bereiche „Vertrieb“, „Finanzen“ sowie „Innovation, Forschung & Entwicklung“. 

Viel klarer wurde mir die Strategie dadurch nicht. Zwar nutzten alle Gesprächspartner weitgehend dieselben Vokabeln zum Beschreiben der Strategie. Doch stets, wenn ich nachfragte

  • „Was heißt das?“
  • „Worin zeigt sich das?“ und
  • „Wie erreichen Sie dieses Ziel?“

erhielt ich sehr unterschiedliche Antworten – und zwar nicht nur abhängig vom Verantwortungsbereich der betreffenden Person im Unternehmen, sondern auch von deren individueller Marktsicht. 

Daran schlossen sich für mich die Fragen an:

  • Wie möchte das Unternehmen seine Strategie – bereichs- und funktionsübergreifend – je zum Laufen bringen, wenn nicht einmal auf der Top-Ebene ein Konsens darüber besteht, was sie bedeutet? Und:
  • Wie will das Unternehmen seine Strategie je top-down herunterbrechen, wenn es nicht mal den Top-Ebene klar ist, welche Etappen- bzw. Durchbruchziele es zu erreichen gilt, damit das Unternehmen seine strategischen Ziele, wie Weltmarktführer, Technologieführer usw. werden, erreicht? 

Strategieumsetzungsworkshop mit dem Top-Team

Das spiegelte ich auch dem Vorstand wider, und dies war auch Thema in dem zweitägigen Workshop zur Strategieumsetzung. In ihm stellten sich die Top-Manager unter meiner Anleitung eigentlich stets bezogen auf die verschiedenen Ziele folgende Fragen:

  • Was heißt das – für das Gesamtunternehmen sowie die einzelnen Bereiche wie Forschung & Entwicklung, Produktion, Vertrieb usw.?
  • Worin zeigt sich, dass wir das Ziel erreicht haben – bezogen auf das Gesamtunternehmen und die einzelnen Bereiche?
  • Welche Knackpunkte gilt es zu meistern bzw. welche Durchbruchziele sind zu erreichen, damit wir das übergeordnete Ziel erreichen – bezogen auf das Gesamtunternehmen und die einzelnen Bereiche?
  • Welche Maßnahmen/Veränderungen sind nötig, damit wir die Durchbruchziele sowie die übergeordneten Ziele erreichen – auf der Ebene des Gesamtunternehmens und der einzelnen Bereiche? 

Bei Strategieentwicklung realistischen Blick bewahren

Mehr machten wir in dem Strategieumsetzungsworkshop eigentlich nicht. Das klingt einfach und banal, war es praktisch aber nicht. Denn in der Diskussion zum Beispiel darüber, welche Veränderungen nötig wären, um die angestrebten Ziele wie Weltmarktführer, Technologieführer usw. zu werden zu erreichen, zeigte sich: Die Meinungen hierüber gehen bei den Teilnehmern weit auseinander. Zudem ist das Ziel, Weltmarktführer zu werden, aufgrund der Ressourcen des Unternehmens und der aktuellen Turbulenzen im Markt, die – so die einhellige Meinung – in den kommenden Jahren nicht wenig werden, eher unrealistisch zu reichen. Deshalb wurde die Strategie dahingehend „modifiziert“, dass das Unternehmen primär die Technologieführerschaft anstrebt und der Premium-Anbieter in seinem Markt sein möchte. 

Tools: Rückgrat des Strategieumsetzungsprozesses

Um diese strategischen Ziele und die damit verbundenen Durchbruchziele zu erreichen sowie die hierfür erforderlichen Maßnahmen zu definieren und koordinieren, beschloss das Unternehmen zudem das Managementsystem Hoshin Kanri sowie mehrere pragmatische Strategieumsetzungs-Tools einzuführen, denn einig waren sich die Workshop-Teilnehmer: Ohne solche Tools, die sozusagen das Rückgrat des Strategie-Umsetzungs-Prozesse bilden, ist eine bereichs- und funktionsübergreifende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen sowie deren Herunterbrechen bis auf die operative Ebene in Großunternehmen mit konzernartigen Strukturen nicht möglich. Dies ist jedoch wiederum eine der zentralen Voraussetzungen, damit in der Organisation die erforderliche Veränderungsenergie entsteht. 

Jeder muss wissen, was sein Beitrag ist

Dies deckt sich mit meiner Erfahrung, die ich in über 20 Jahren in mehr alle 100 Strategieumsetzungsprojekten gesammelt habe. In ihnen zeigte sich immer wieder: Eine konsequente Strategieumsetzung im Betriebsalltag erfordert auch smarte Tools und pragmatische Methoden, die die Strategie transparent, konkret und verständlich machen sowie auf den Punkt bringen und die Zusammenarbeit koordinieren – damit jeder weiß, was sein Beitrag zum Erreichen der Ziele ist.