Fachartikel von Dr. Daniela Kudernatsch

Strategien konsequent und nachhaltig umsetzen

Aus: stahl und eisen, 08/18

STRATEGIEUMSETZUNG: Damit Strategien die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie nachhaltig umgesetzt werden. Das ist oft schwer, weil in diesen Prozess meist viele Personen involviert sind.

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Strategisch zum Ziel

Aus: BILDUNGaktuell, 07/18

STRATEGIEUMSETZUNG: Damit ein Unternehmen am Markt mithalten kann, braucht es Ziele, die konsequent umgesetzt werden. Das ist aber nicht immer einfach. Eine Übersicht, was es für eine erfolgreiche Strategieumsetzung braucht.

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Probleme mit System lösen

Aus: Stahl und Eisen, 04/18

PDCA-ZYKLUS: Wenn Unternehmen agiler werden möchten, müssen ihre Mitarbeiter lernen, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen - zum Beispiel mit dem PDCA-Zyklus, auf dem auch der A3-Report basiert.

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Von Toyota lernen

Aus: Deutsches Baublatt, 03/18

LEAN MANAGEMENT: Wenn Bauunternehmen eine Lean- oder KVP-Kultur in ihrer Organisation verankern möchten, müssen ihre Mitarbeiter lernen, eigenständig Probleme zu erkennen, deren Ursachen zu lösen.

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Wie klappt es mit der Strategieumsetzung?

Aus: wirtschaft + weiterbildung, 03/2018

STRATEGIEUMSETZUNG. Eine KUDERNATSCH-Studie zeigt u.a.: Die Strategieumsetzung top-down gelingt den Unternehmen meist bereits recht gut; beim bereichsübergreifenden Abstimmen hapert es jedoch noch gewaltig. Lesen Sie mehr...

Das Umsetzungs-Dilemma

Aus: CalICenter for Finance, 02/2018

STRATEGIEUMSETZUNG. Wie ist es um die Strategieumsetzung in Unternehmen bestellt? Dieser Frage geht eine Studie der Unternehmensberatung KUDERNATSCH nach, deren zentrale Ergebnisse hier vorgestellt werden. Lesen Sie mehr...

Probleme lösen mit dem PDCA

Aus: wirtschaft + weiterbildung, 01/2018

PDCA-ZYKLUS. Der PDCA-Zyklus ist ein geeignetes Instrument zum systematischen Lösen von Problemen auf der Shopfloor-Ebene. Wie mit ihm gearbeitet werden kann, wird in einem Fallbeispiel beschrieben

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Neue Strategie: Hoshin Kanri

Aus: Bindereport, 01/2018

HOSHIN KANRI. Häufig scheitert die Umsetzung von Strategien an Insellösungen. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.

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Mitarbeiter zu Problemlösern machen

Aus: impulse.de, 12/2017

PDCA-ZYKLUS. Wenn Mitarbeiter komplexe Probleme lösen wollen, benötigen sie neben der erforderlichen Kompetenz auch gute Hilfsmittel. Der PDCA-Zyklus ist ein geeignetes Instrument zum systematischen Lösen von Problemen.

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Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Aus: Swiss IT Magazine (CH), 10/2017

PERSONALENTWICKLUNG. Im digitalen Zeitalter ist eine langfristige Personalplanung und -entwicklung kaum noch möglich. Deshalb überarbeiten zurzeit viele Unternehmen ihre Personalentwicklungskonzepte.

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Die Mitarbeitenden vor Ort entwickeln

Aus: maschinenbau, 08/2017

SHOPFLOOR MANAGEMENT. Wie können wir unseren Mitarbeitern die Kompetenz vermitteln, Verbesserungschancen selbst zu erkennen und zu nutzen – und so unsere Innovationsgeschwindigkeit erhöhen? Das fragen sich viele Unternehmen, weil der Veränderungsbedarf in ihnen steigt.

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Lean sein = agil sein

Aus: Südtiroler Wirtschaftszeitung (IT), 28/07/2017

LEAN MANAGEMENT. „Lean“ ist seit Jahren ein Modebegriff in der Management-Diskussion. Alles soll „schlank“ sein. Vergessen wird bei den Lean-Initiativen jedoch oft, worum es beim Lean Management letztlich geht: Werte schaffen – für den Kunden. Das erfordert eine hohe Flexibilität und Agilität.

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Mitarbeiter entwickeln am Ort des Geschehens

Aus: stahl und eisen, 07/2017

SHOPFLOOR MANAGEMENT. Wie können wir unseren Mitarbeitern die Kompetenz vermitteln, Verbesserungschancen eigenständig zu nutzen? Das fragen sich zurzeit viele Unternehmen, weil ihr Veränderungsbedarf kontinuierlich steigt.

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Personalentwicklung und -führung im digitalen Zeitalter

Aus: Lernende Organisation, 05/2017

PERSONALENTWICKLUNG. Unsere Personalentwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Das erkennen immer mehr Unternehmen, weil in ihnen eine strategische Personalplanung kaum noch möglich ist..

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Nah am Kunden

Aus: BILDUNG-AKTUELL, 06/2017

LEAN MANAGEMENT. Lean-Management als Methode, um Unternehmen agil und anpassungsfähig zu halten. Worauf es ankommt, und warum auch flexible IT-Systeme dabei besonders wichtig sind.

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Noch ein langer Weg bis zur Lean-Reife

Aus: KMU-Magazin, 05/2017 

LEAN REIFEGRAD. Eine Studie zum Thema Lean-Reifegrad zeigt, vielen Unternehmen fällt das Verankern einer Lean-Kultur und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) schwer – unter anderem, weil dies hierarchie- sowie funktionsübergreifend Verhaltensänderungen erfordert.

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Probleme lösen kann man üben

Aus: SOZIALwirtschaft, 05/2017

A3-REPORT. Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist es, den Mitarbeitern die nötige Kompetenz und Routine im Erkennen und Lösen von Problemen zu vermitteln. Ein geeignetes Instrument dafür ist der A3-Report.

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Das Lösen von Problemen einüben

Aus: Controller Magazin, 04/2017
A3-REPORT. Wie vermittle ich meinen Mitarbeitern die nötige Kompetenz im Lösen von Problemen? Das fragen sich viele Führungskräfte, in deren Bereich ein großer Changebedarf besteht. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report.
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Ein digitaler Leader werden

Aus: IHK Heilbronn, 04/2017
DIGITAL LEADERSHIP. Aktuell überarbeiten viele Unternehmen ihre Konzepte zur Führungskräfteentwicklung, denn sie erkenne zunehmend: Im Digitalen Zeitalter wandelt sich die Funktion von Führung. Also brauchen unsere Führungskräfte neue Kompetenzen.
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Es ist an der Zeit

Aus: kmuRUNDSCHAU, 04/2017
PERSONALENTWICKLUNG. Unsere Personalentwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Das erkennen immer mehr Unternehmen – weil im digitalen Zeitalter eine strategische, also langfristig orientierte Personalplanung kaum noch möglich ist.
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Das Lösen von Problemen einüben

Aus: Ideen- und Innovationsmanagement, 03/2017
A3-REPORT. Wie vermitteln Unternehmen ihren Mitarbeitern die nötige Kompetenz und Routine im Analysieren und Lösen von Problemen? Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Wie die Arbeit mit ihm funktioniert, erläutert dieser anonymisierte Projektbericht.
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Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Aus: Lernende Organisation, 01/2017
PERSONALENTWICKLUNG. Unsere Personal- und Führungskräfteentwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Das erkennen immer mehr Unternehmen - weil die Mitarbeiter im digitalen Zeitalter neue Kompetenzen brauchen.
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Perspektiven als „Digital Leader“

Aus: bindereport, 01/2017
DIGITAL LEADERSHIP. Aktuell optimieren viele Unternehmen ihre Managing-Konzepte, denn sie erkennen zunehmend: Infolge der Digitalisierung wandelt sich die Funktion von Führung.
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Routine im Problemlösen entwickeln

Aus: Management und Qualität (CH), 12/2016
A3-REPORT. Wenn Unternehmen sich kontinuierlich verbessern möchten, dann müssen ihre Mitarbeiter eine Routine im Erkennen und Lösen von Problemen entwickeln. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report.
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Personalentwicklung/-führung im digitalen Zeitalter

Aus: Stahl und Eisen, 11/2016
PERSONALENTWICKLUNG. Unsere Personalentwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Das erkennen immer mehr Unternehmen – unter anderem, weil im digitalen Zeitalter eine strategische Personalplanung und -entwicklung kaum noch möglich ist.
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Methoden und Instrumente für Problemlösungen

Aus: KMU-Magazin, 10/2016
PERSONALENTWICKLUNG. Damit eine Organisation die nötige Veränderungsdynamik entfaltet, müssen Mitarbeiter eine Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen entwickeln. Deshalb feilen viele Unternehmen an entsprechenden Personal- und Organisationsentwicklungskonzepten.
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Probleme systematisch lösen

Aus: SBZ, 09/2016
A3 REPORT. Wie erlangen Mitarbeiter Kompetenz und Routine im Erkennen und Lösen von Problemen? Ein praktisches Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er ermöglicht eine sach- und fachgerechte Bewertung. Der Beitrag beschreibt das Vorgehen.
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Mit Hoshin Kanri Insellösungen vermeiden

Aus: Ideen- und Innovationsmanagement, 08/2016
HOSHIN KANRI. In Unternehmen scheitert die Strategieumsetzung oft daran, dass keine funktions- und bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen erfolgt. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.
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Routine im Lösen von Problemen entwickeln

Aus: Vertriebs Experts, 08/2016
A3-REPORT, A3-PROBLEMLÖSUNG. Wenn Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwickeln und verbessern möchten, dann brauchen ihre Mitarbeiter eine Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report.
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Neue Denk-, Verhaltensroutinen im Unternehmen

Aus: Vertriebs Experts, 07/2016
ROUTINEN. Wie nachhaltig Changeprojekte sind, hängt vor allem davon ab, inwieweit es Unternehmen gelingt, in ihrer Organisation neue Denk- und Verhaltensroutinen zu verankern. Gelingt ihnen dies nicht, erlahmt irgendwann die Veränderungsenergie und das Projekt versandet.
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Routine im Lösen von Problemen entwickeln

Aus: Stahl und Eisen, 06/2016
A3-REPORT, A3-PROBLEMLÖSUNG. Wenn Unternehmen sich kontinuierlich verbessern möchten, dann müssen ihre Mitarbeiter eine Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen entwickeln. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report.
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Mahle auf dem Weg zur Excellence

Aus: Wis­sens­ma­nage­ment, 07/2015
HO­SHIN KANRI. Um High-Per­for­mance-Or­ga­ni­sa­tio­nen zu wer­den, nut­zen Un­ter­neh­men zu­neh­mend die Ma­nage­ment-Me­tho­de Ho­shin Kanri. Auch der welt­weit agie­ren­de Tech­no­lo­gie-Kon­zern Mahle aus Stutt­gart star­te­te 2013 in sei­nem Ge­schäfts­be­reich In­dus­try ein sol­ches Pro­jekt.  
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Excellence-Streben in den Genen des Unternehmens

Aus: KMU-Ma­ga­zin, 06/2015
HO­SHIN KANRI. Un­ter­neh­men müs­sen ihre Leis­tung kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern. Das er­for­dert eine ent­spre­chen­de Un­ter­neh­mens­kul­tur. Des­halb star­te­te der Tech­no­lo­gie­kon­zern Mahle in sei­nem Ge­schäfts­be­reich In­dus­try ein Pro­jekt, um das Stre­ben nach Ex­cel­lence in des­sen DNA zu ver­an­kern.
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